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Cinque approcci per attrarre persone con caratteristiche e competenze diverse, e trattenerle in azienda

Una nuova ricerca realizzata da McKinsey individua cinque categorie di lavoratori. Dal “tradizionale” al “rilassato”, ecco chi sono i dipendenti del post-pandemia e come conquistarli attraverso la sperimentazione di approcci multipli personalizzati

Pubblicato il 22 Nov 2022

attrarre talenti

I datori di lavoro devono adottare un approccio multiforme per attrarre talenti e trattenerli. Ne è convinta McKinsey che a tal riguardo ha condotto un ampio sondaggio globale per saperne di più su ciò che spinge le persone ad accettare, continuare a ricoprire o lasciare il posto di lavoro, e a volte finanche a ritornare a occuparlo.

Nuovi approcci per attrarre talenti e contrastare la Great Resignation

Bisogna prenderne atto: la tendenza ad abbandonare il posto di lavoro, nota ormai come Great Resignation, non si fermerà. Le persone cambiano lavoro e settore, passano da ruoli tradizionali a ruoli non tradizionali, vanno in pensione anticipatamente o avviano un’attività in proprio. E se negli Stati Uniti il tasso di dimissioni volontarie è superiore del 25% rispetto ai livelli pre-pandemici, la competizione per i talenti rimane agguerrita anche nel nostro Paese. Secondo gli ultimi dati dell’Osservatorio HR del Politecnico di Milano ben il 44% delle aziende ritiene che la propria capacità di attrarre candidati sia notevolmente diminuita. Anche la capacità di motivare risulta essere decisamente meno incisiva, con il tasso di turnover che nell’ultimo anno ha registrato un aumentato per il 73% delle aziende e il 45% degli occupati (soprattutto tra 18-30 anni) che dichiara di aver cambiato lavoro nell’ultimo anno o di avere intenzione di farlo da qui a 18 mesi. Tra le persone che hanno cambiato lavoro, è interessante sottolineare, 4 su 10 lo hanno fatto senza un’altra offerta di lavoro al momento delle dimissioni.

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Ma mentre le persone continuano a lasciare le organizzazioni a livelli record, le aziende, dal canto loro, stanno ancora cercando di attrarle e trattenerle allo stesso modo di prima. Ciò a cui si sta assistendo, spiega McKinsey, è una fondamentale discrepanza tra la domanda di talento, inteso come quel mix di capacità unico e originale che ogni persona possiede, e il numero di lavoratori disposti a fornirlo. I datori di lavoro continuano a fare affidamento sulle leve tradizionali, inclusi compensi, titoli e opportunità di avanzamento. Questi fattori sono importanti, in particolare per un ampio bacino di lavoratori che possono essere definiti “tradizionalisti”. Tuttavia, la pandemia ha portato sempre più persone a rivalutare ciò che vogliono da un lavoro e dalla vita creando un ampio bacino di lavoratori attivi e potenziali che evitano il percorso tradizionale. Il forte divario strutturale tra offerte di lavoro e risposte pervenute, sostiene dunque McKinsey, dipende proprio dal fatto che non ci sono abbastanza dipendenti “tradizionali” per ricoprire tutte le posizioni aperte.

Per colmare il divario, i datori di lavoro dovrebbero cercare di riconquistare i lavoratori non tradizionali. Ma come? La ricerca ha identificato 5 gruppi distinti di lavoratori con diverse priorità. Le loro differenze mostrano come le organizzazioni devono adottare un approccio multiforme e personalizzato per attrarre talenti e trattenerli al loro interno.

Strategie personalizzate per attrarre talenti differenti

Intervistando più di 13mila dipendenti, provenienti da diverse parti del mondo, tra febbraio e aprile 2022, e concentrandosi sugli attributi del lavoro che li motivano, in positivo e in negativo, i ricercatori McKinsey hanno scoperto che molti di loro ambiscono a qualcosa di più del solito compenso o dell’essere allettati da avanzamenti di carriera, e non tutti vogliono la stessa cosa. Dall’analisi delle risposte sono stati tracciati i profili di  5 tipologie di persone differenti, verso cui si suggerisce di relazionarsi in maniera altrettanto personalizzata.

In generale, mentre la maggior parte di questi gruppi apprezza molto la flessibilità sul posto di lavoro, essi si differenziano nel modo in cui valutano il supporto alla salute mentale, la necessità di dare un senso al proprio lavoro e l’avanzamento di carriera. Poiché però nessun approccio, preso singolarmente, attirerà abbastanza persone da riempire tutte le posizioni libere e mantenere una forza lavoro produttiva, ciò che i datori di lavoro devono fare adesso è adottare invece un approccio multiforme per attrarre talenti diversi e coinvolgerli nell’organizzazione, mostrando di volta in volta le sfaccettature della loro proposta di valore e diventando più creativi nelle offerte ai dipendenti attuali e potenziali.

Ecco dunque chi sono, cosa vogliono e come attrarre le 5 persone tipo rilevate da McKinsey.

I tradizionalisti

Orientati alla carriera, i tradizionalisti si preoccupano dell’equilibrio tra lavoro e vita privata, ma sono disposti a fare compromessi per il bene del proprio lavoro. Sono motivati a lavorare a tempo pieno per grandi aziende in cambio di una retribuzione competitiva e bonus, un buon titolo di lavoro, uno status presso l’azienda e degli avanzamenti di carriera. Sono più avversi al rischio, più propensi a rimanere con il loro attuale datore di lavoro e meno propensi a licenziarsi senza avere in mano un’altra offerta. Se hanno lasciato il lavoro, corteggiati da una proposta di valore tradizionale come una retribuzione più alta, potrebbero tornare sui loro passi. I tradizionalisti sono dunque più facili da trovare attraverso strategie di recruiting classiche. Sfortunatamente per le aziende, non esistono più in numero sufficientemente elevato, lasciando spazio a una forza lavoro più varia nelle sue caratteristiche e esigenze.

Gli autonomi

Per i lavoratori appartenenti a questo gruppo, che comprende la maggior parte degli intervistati, la flessibilità viene prima di tutto. Gli autonomi cercano, poi, un lavoro che gli dia uno status e una retribuzione soddisfacente. Tendenzialmente hanno tra i 25 e i 45 anni e spaziano dai lavoratori autonomi, appunto, agli impiegati a tempo pieno in ruoli non tradizionali, ai lavoratori della gig economy e quelli part-time. Per attrarre i talenti di questa tipologia le aziende devono essere pronte a fornire la libertà che bramano e un senso di scopo, oltre a un pacchetto retributivo superiore a quello che potrebbero raggiungere da soli. Una buona strategia è quella di abbracciare la flessibilità fin dall’inizio, per esempio chiedendo ai candidati quanti colloqui preferirebbero avere e se preferirebbero svolgerli a distanza o di persona. Alcune aziende stanno sperimentando già questo tipo di approccio cogliendone tutti i vantaggi, come Airbnb che ha deciso di offrire a tutti i suoi dipendenti la possibilità di scegliere di lavorare da remoto. «Abbiamo progettato un modo per farti vivere e lavorare ovunque, collaborando in modo altamente coordinato e sperimentando quella connessione tra persone che rende Airbnb speciale – ha affermato il Ceo Brian Cesky -. Vogliamo assumere e trattenere le persone migliori del mondo. Se limitassimo il nostro pool di talenti a un raggio di pendolarismo intorno ai nostri uffici, saremmo in notevole svantaggio. Le persone migliori vivono ovunque, non concentrate in un’area. E reclutando da un insieme diversificato di comunità, diventeremo un’azienda più diversificata».

I caregiver

I membri di questo gruppo sono motivati dalla retribuzione, ma hanno altre priorità per un eventuale ritorno al lavoro, lasciato per prendersi cura dei bambini, dei genitori o di se stessi. I caregiver chiedono dunque in primis flessibilità e sostegno alla salute e al benessere dei dipendenti. Per molti di loro, i luoghi di lavoro che sono rigidi e che non forniscono un percorso di avanzamento carriera non valgono il sacrificio di tornare al lavoro mentre continuano i loro doveri di assistenza. Diverse organizzazioni stanno riconoscendo le esigenze di questo gruppo di persone in aumento, ad esempio normalizzando e ampliando l’uso del congedo parentale o offrendo ai genitori una maggiore flessibilità durante le vacanze scolastiche.

Gli idealisti

I membri di questo gruppo sono perlopiù giovani studenti o lavoratori part-time tra i 18 e i 24 anni. Liberi da mutui e responsabilità verso altri membri della famiglia richiedono soprattutto di poter disporre del loro tempo, possibilità di sviluppo della carriera, un lavoro che dia soddisfazione, poter contare su persone affidabili e di supporto, anche con un compenso più basso. Per corteggiarli, dunque, le aziende devono offrire flessibilità, ovviamente, ma anche dimostrare la volontà di investire sul lavoro in team e di puntare sulla creazione di una forte cultura organizzativa che enfatizzi il significato e lo scopo. L’inclusività poi è una caratteristica molto apprezzata dagli idealisti. Aziende che puntano sulla diversità hanno sicuramente più possibilità di attrarre talenti tra gli idealisti.

I rilassati

Per queste persone la carriera non viene più prima di tutto. Fanno parte del gruppo dei rilassati pensionati (naturali o pre-pensionati), coloro che non cercano lavoro e coloro che potrebbero tornare al lavoro tradizionale nelle giuste circostanze. I rilassati tendenzialmente hanno completato le loro carriere tradizionali e potrebbero non aver bisogno di più soldi per vivere comodamente. Le organizzazioni non hanno perseguito questi lavoratori stagionati come avrebbero potuto. I datori di lavoro che hanno avuto rapporti positivi con i dipendenti che hanno perso dovrebbero dunque prendere in considerazione la possibilità di contattarli per vedere se riescono a trovare il giusto equilibrio per riconquistare queste persone.

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