Dalla valorizzazione delle competenze alla tutela del benessere: le best practice premiate dall’Osservatorio HR Innovation

Il viaggio tra le progettualità approfondite dall’Osservatorio HR Innovation del Politecnico di Milano, in occasione della scorsa edizione dell’HR Innovation Award, continua. Il contest, volto a premiare e dare visibilità alle organizzazioni che hanno innovato i propri processi di gestione delle risorse umane, è stata l’occasione per far emergere alcune best practice interessanti.

Le abbiamo raggruppate in 2 aree fondamentali: la prima, incentrata su tecnologie – soprattutto su Intelligenza Artificiale (AI) – a dei processi HR, è stata esplorata con l’articolo precedente; la seconda, caratterizzata dalla centralità dell’employee mediante la valorizzazione delle competenze e la garanzia del suo benessere, trova spazio in questa sede.

La valorizzazione delle competenze e la tutela del benessere dei dipendenti

Da parecchi anni ormai le Ricerche internazionali e i dati raccolti dall’Osservatorio HR Innovation del Politecnico di Milano evidenziano fenomeni e trend del mercato del lavoro che mettono a dura prova l’HR. La portata delle Grandi Dimissioni, ossia della propensione da parte dei dipendenti di dimettersi volontariamente dalla propria organizzazione, del fenomeno del Talent Shortage, inteso come la carenza di candidati nel mercato con competenze richieste dalle aziende, del calo dell’engagement e del benessere dei lavoratori è pressoché rimasta invariata e molto elevata dal momento della loro diffusione in epoca pandemica.

Quei trend che sembravano contingentali all’incertezza e drammaticità del periodo stanno via via diventando strutturali nel mercato del lavoro. 

La Ricerca dell’Osservatorio condotta sui lavoratori evidenzia che nel 2025 la percentuale di coloro che hanno lasciato o desideravano lasciare il proprio lavoro s i è attestata al 41% ed è salita di 10 punti percentuali considerando le generazioni più giovani (Generazione Z e Millennials). Al primo posto tra i motivi dell’abbandono è emersa la ricerca di benessere, dal punto di vista sia fisico che mentale, in aumento di 7 punti percentuali rispetto all’anno precedente.

La scarsa fidelizzazione dei dipendenti all’azienda non deve stupire, soprattutto se letta alla luce del calcolo di coloro che “stanno bene” e dei cosiddetti “full-engaged” – pienamente ingaggiati – nel proprio lavoro, rispettivamente appena il 10% e il 17% del campione. Nel 2025 sono aumentati anche i “Quiet Quitter”, le persone che, pur non abbandonando formalmente l’azienda, spengono le proprie energie e fanno il minimo indispensabile al lavoro.

Alla difficoltà da parte delle aziende di fidelizzare e ingaggiare i propri collaboratori, si aggiungono altri elementi sfidanti: la mancanza sul mercato del lavoro delle competenze utili al business, sia tecniche e specialistiche – per circa il 60% delle Direzioni HR che hanno partecipato alla rilevazione, che trasversali – per circa il 30%, e la scarsa attrattività dell’organizzazione verso i candidati. Sono le due facce del fenomeno del Talent Shortage che determina la difficoltà di assumere nuovo personale (per circa l’80% del campione di aziende).

Da dove ripartire, dunque? È necessario ridefinire l’Employee Value Proposition, ossia l’offerta di valore per candidati e collaboratori. I vecchi modelli organizzativi più tradizionali devono lasciar spazio a paradigmi e pratiche che vadano incontro a nuovi desideri e aspettative e che valorizzino la persona a 360 gradi. Policy di flessibilità, attenzione al work-life balance e al benessere, ambienti di lavoro aperti alle diversità e non discriminanti, percorsi di crescita valorizzanti, sono solo alcuni degli elementi su cui oggi è necessario puntare.

Inoltre, dalla Ricerca emerge che più di un quarto dei lavoratori oggi non si sente valorizzato in azienda rispetto alle sue capacità e circa metà ritiene di possedere un patrimonio di competenze spendibili anche altri ruoli. Di fronte a questi numeri, quindi, appare evidente che per vincere la sfida della mancanza di competenze nel mercato del lavoro, le aziende non possono limitarsi ad attendere interventi a livello di sistema Paese che ne incentivino la diffusione, ma hanno la possibilità (e la responsabilità) di ripartire dalle proprie persone. Assessment di competenze, programmi di upskilling e reskilling, mobilità interna e lavoro per progetti sono alcune delle pratiche utili a scoprire, sviluppare e valorizzare il patrimonio di valore – spesso nascosto – dei propri collaboratori.  

Nel 2025 l’Osservatorio ha approfondito il tema, mediante l’analisi e la definizione di un modello organizzativo e di gestione HR “skill-based”, che valorizza le competenze delle persone. Il modello presenta diversi livelli di maturità e si sviluppa su 5 dimensioni, dal design organizzativo, al recruiting, alla formazione, alle pratiche di gestione carriere, fino alla valutazione delle prestazioni e la retribuzione. Ne abbiamo stimato, poi, gli impatti, scoprendo che le persone che hanno la possibilità di lavorare in organizzazioni “skill-based” sono meno propense a dimettersi, presentano un livello di benessere maggiore e, soprattutto, sono molto più ingaggiate (la quota di “full-engaged” passa dal 17% al 42%).

Le best practice analizzate dall’Osservatorio che descrivono pratiche di valorizzazione delle competenze e della tutela del benessere delle persone

A2A

Il programma “Life Caring” di A2A nasce per dare sostegno e impulso alla genitorialità all’interno dell’azienda, affrontando le sfide economiche, professionali e culturali emerse dalle attività di ascolto realizzate tra i collaboratori. L’accordo siglato con le rappresentanze sindacali si sviluppa in tre dimensioni: temporale, economica e culturale.

La dimensione temporale prevede un mese aggiuntivo di congedo retribuito per i neogenitori; quella economica offre “borsellini virtuali” per il rimborso di spese legate alla genitorialità per ogni figlio fino al compimento dei 18 anni, come quelle per l’istruzione o per i servizi di baby-sitting; la dimensione culturale include attività formative e di sensibilizzazione per manager e genitori in vari formati, come webinar e percorsi di coaching. I risultati nel primo anno sono stati positivi, con circa 2.700 genitori che hanno aderito all’iniziativa dedicata all’assegnazione di contributi economici e circa 2.000 persone che hanno manifestato interesse per i webinar sulla genitorialità.

Carrefour Italia

La Direzione HR di Carrefour Italia ha avviato un progetto per gestire in modo più efficiente l’elevato numero di candidature che l’azienda riceve. Per affrontare questa esigenza è stata inserita, nella fase iniziale di screening, la piattaforma di valutazione delle competenze di Skillvue.

Partendo dal modello di competenze in uso, la piattaforma crea il profilo ideale ricercato per la posizione aperta, con annessi gli “Skill Test” volti a valutare le competenze ricercate. Queste vengono poi valutate tramite video-interviste pre-registrate dai candidati e analizzate dalla piattaforma per generare un report di sintesi sulle competenze in possesso. Questo approccio ha ridotto del 70% i tempi di selezione e ha abilitato un approccio più oggettivo.

Arcese

Arcese ha avviato il progetto “Skill-based Digital Transformation in Arcese – Road to @-platform” con l’obiettivo di mettere le competenze al centro dell’organizzazione. Il progetto ha preso avvio con la formalizzazione di una “job architecture” ossia una descrizione delle attività associate a ciascun ruolo, che tenesse conto delle competenze necessarie per svolgere al meglio ciascuna attività.

È stata avviata una mappatura delle competenze interne, tramite l’utilizzo di un software abilitato dall’intelligenza artificiale, che ha consentito di identificare i gap di competenza e indirizzare i percorsi di upskilling. La piattaforma ha anche supportato la Direzione HR nel monitoraggio continuo delle competenze, aiutando a colmare i gap tramite formazione interna e, se necessario, l’inserimento di risorse esterne. L’approccio ha prodotto risultati significativi, con un tasso di promozioni interne del 30% nella funzione IT, area aziendale da cui è partito il pilota, e un generale miglioramento nella qualità dei progetti completati.

Lagardère Travel Retail Italia

Il progetto “AnticiPaga” realizzato da Lagardère Travel Retail Italia è stato lanciato per rispondere ai bisogni di liquidità dei propri collaboratori. “Anticipaga” offre la possibilità di richiedere un anticipo sullo stipendio fino al 25% della retribuzione netta, senza interessi, per un massimo di 500 euro mensili.

L’iniziativa è stata realizzata in collaborazione con un istituto finanziario, che ha permesso di integrare il servizio nel sistema di payroll aziendale fornito da Zucchetti. Il progetto ha portato benefici sia ai lavoratori, a cui viene offerto uno strumento di sostegno economico, sia alla Direzione HR, che grazie alla sinergia tra il servizio e la piattaforma di payroll, non ha dovuto affrontare un aumento del carico amministrativo.

Gruppo AGSM AIM

Il progetto “On-Volt” è nato in risposta alla fusione tra AGSM Verona e AIM Vicenza, che ha generato il Gruppo AGSM AIM. L’iniziativa nasce dalla volontà di innovare il processo di onboarding dei nuovi assunti e favorire la creazione di un’identità condivisa all’interno del nuovo gruppo.

A partire da questa esigenza e grazie al supporto della piattaforma Oracle HCM è stato sviluppato un percorso di onboarding che unisce momenti fisici e digitali, personalizzato sulla persona. I neoassunti iniziano la loro esperienza in azienda accedendo ad una piattaforma digitale, tramite cui possono fruire di video formativi e informazioni utili organizzate in una città virtuale, chiamata “Innovacity”.  L’inserimento prevede anche l’incontro con la figura del “Buddy”, un collega che guida i nuovi collaboratori nel percorso in azienda, e alcuni momenti di socialità al fine di accoglierli al meglio.

Reale Group

Reale Group ha avviato il progetto “Group Corporate Wellbeing” con l’obiettivo di concentrarsi sul benessere dei collaboratori e facilitare loro l’accesso ai servizi offerti. L’azienda ha scelto di adottare il portale di Jointly e, assieme all’adozione della piattaforma, è stata ripensata la struttura dell’offerta attorno a 5 pilastri fondamentali. Questi sono:

• Health & Wellbeing, per i servizi legati alla salute e al benessere;
• Sustainable & Better Workplace, per i contenuti legati ad un migliore fruizione degli ambienti di lavoro;
• Financial Support, per i servizi legati al benessere finanziario;
• Family & Future, per le iniziative pensate per sostenere le famiglie e le attività di caregiving;
• Diversity & Inclusion, per le attività di sostegno a specifici gruppi della popolazione aziendale.

Infine, il portale è stato integrato con la social digital platform aziendale, abilitando sinergie anche per la comunicazione delle iniziative.

SACE

Il progetto “SACE: a journey towards a truly Agile Organization” coinvolge tutti le persone in azienda e ha l’obiettivo di rendere il modello organizzativo di SACE agile, flessibile e orientato al benessere delle persone. Fondato su cinque pilastri, promuove una cultura di responsabilità e libertà, dando ai collaboratori maggiore autonomia nella gestione del loro tempo.

L’organizzazione si concentra sulla valorizzazione delle competenze individuali, mappate tramite strumenti digitali abilitati da AI. Il progetto prevede inoltre l’introduzione dell’intelligenza artificiale generativa a supporto della produttività dei dipendenti, nell’ottica di liberare tempo per attività a maggiore valore aggiunto. Infine, il nuovo modello organizzativo favorisce la flessibilità oraria, il lavoro da remoto e la sperimentazione della settimana lavorativa di 4 giorni.

Swegon Operations

Swegon Operations si è trovata negli ultimi ad affrontare il crescente bisogno di personale con competenze specializzate nel proprio stabilimento produttivo, a fronte però di una scarsità di candidati con le competenze ricercate. L’azienda, per rispondere a queste esigenze, in collaborazione con gli istituti superiori del territorio e con agenzie per il lavoro, ha introdotto nel processo di selezione dei percorsi formativi, chiamati “Academy”, per contribuire alla creazione delle competenze mancanti.

Si tratta di programmi di formazione intensiva che hanno permesso ai partecipanti di diventare operatori qualificati e, a seguito di una valutazione positiva, di essere inseriti nello stabilimento. L’iniziativa è stata arricchita con l’implementazione di percorsi formativi interni volti a valorizzare le competenze già presenti e creare quelle necessarie per la competitività futura dell’azienda.

Tutti questi progetti sono legati da un fil rouge: la volontà da parte delle aziende di agire sul benessere e sulla soddisfazione, sull’engagement dei propri collaboratori e sulla valorizzazione e sullo sviluppo delle loro competenze. Come testimoniano i dati della Ricerca, oggi occuparsi di queste tematiche non è solo più per l’HR una scelta etica, bensì una vera e propria strategia per vincere le sfide del mercato del lavoro e supportare davvero il proprio business.