L’immagine di un addetto alle vendite visibilmente stressato, impegnato contemporaneamente a gestire clienti impazienti, rispondere al telefono e ripiegare capi d’abbigliamento secondo standard millimetrici, non rappresenta solo un caso di cattiva gestione individuale, ma il sintomo di un sistema progettato per fallire. Da una recente conversazione nel podcast Fixable del TED Audio Collective, la professoressa del MIT Zeynep Ton, l’esperta di strategia Frances Frei e la consulente di leadership Anne Morriss, è emerso come questa “miseria operativa” sia spesso una scelta deliberata dei progettisti dei sistemi aziendali . Se il design del lavoro è strutturato in modo che chiunque indossi quella targhetta ottenga lo stesso risultato mediocre, l’azienda non sta solo creando frustrazione, sta attivamente sabotando la propria produttività aziendale. Secondo Ton, autrice di The Good Job Strategy, esiste un percorso alternativo dove l’investimento nelle persone diventa il motore principale per sovraperformare i concorrenti, trasformando i lavoratori in prima linea in un vantaggio competitivo inattaccabile .
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Il costo nascosto dei “Bad Jobs” e l’illusione del risparmio
Molte organizzazioni operano sotto il falso presupposto che ridurre il costo del lavoro sia l’unica via per mantenere bassi i prezzi e alti i profitti. Zeynep Ton contesta radicalmente questa visione, definendola un falso compromesso. Quando le aziende scelgono di non investire nei propri lavoratori, si condannano a operare con un turnover dei dipendenti estremamente elevato, una condizione che Ton definisce accettata ma in realtà incredibilmente costosa.
L’analisi dei dati evidenzia che i costi diretti del turnover, come reclutamento, assunzione, inserimento e formazione, sono solo la punta dell’iceberg. I costi maggiori derivano da errori operativi, perdita di produttività e mancate vendite causate da un personale inesperto, poco motivato e stressato. In sintesi, i soldi che l’azienda crede di risparmiare sui salari vengono sprecati in inefficienze sistemiche. Per invertire questa tendenza, Ton sostiene che un «buon lavoro» non riguarda solo il salario minimo, sebbene la sua assenza garantisca quasi certamente un fallimento. Come sottolineato durante il confronto, tra gli strumenti per creare un ambiente di lavoro sano e produttivo, devono essere garantiti principi quali dignità, rispetto e stabilità. Questo significa fornire salari sufficienti per sostenere una famiglia, orari che permettano una vita privata e il trattamento dei dipendenti come esseri umani dotati di un cuore e una testa, non solo un paio di mani.
I quattro pilastri operativi per la produttività aziendale
La produttività aziendale non si ottiene semplicemente pagando di più, ma riprogettando l’intero sistema operativo per permettersi quell’investimento. La strategia proposta da Ton si basa su quattro scelte fondamentali che lavorano in sinergia.
- Focalizzare e Semplificare
La strategia richiede coraggio, poiché implica la rinuncia all’idea di essere tutto per tutti. Un esempio concreto è rappresentato dalla catena Moe’s Original Barbecue. Durante la pandemia, il proprietario ha affrontato gravi problemi di turnover e insoddisfazione dei clienti . Adottando la Good Job Strategy, ha scelto di ridurre il menu e chiudere la domenica. Sebbene eliminare giorni di apertura possa sembrare rischioso per le vendite, questa decisione ha permesso di offrire orari migliori e stabilità allo staff, riducendo drasticamente il turnover e migliorando la qualità del servizio nei restanti giorni. In questa prospettiva, la semplificazione non è una perdita, ma un modo per eliminare tutto ciò che ostacola la creazione di valore per il cliente.
- Standardizzare e Potenziare
La standardizzazione è spesso vista negativamente, ma Ton e Frei chiariscono che, se eseguita correttamente, essa è il presupposto per l’autonomia. Standardizzare i compiti di routine riduce il sovraccarico mentale dei dipendenti, liberando capacità cognitiva per risolvere problemi reali e migliorare le prestazioni. Le aziende d’eccellenza utilizzano il feedback della prima linea per aggiornare costantemente questi standard. Frances Frei osserva che in un sistema inefficiente i dipendenti sono costretti a seguire copioni anche quando vedono un modo migliore di agire, il che risulta demoralizzante e impedisce di aggiungere valore extra alla produttività aziendale.
- Formazione incrociata
La flessibilità operativa si ottiene addestrando il personale a svolgere sia compiti a contatto con il pubblico che attività interne. Questo approccio assicura che le persone siano sempre produttive indipendentemente dalle fluttuazioni del traffico clienti. Invece di variare continuamente il numero di dipendenti in turno, creando instabilità negli orari, l’azienda varia ciò che le persone fanno. Frances Frei nota quanto sia frustrante per un dipendente restare inattivo mentre vede i colleghi sommersi dal lavoro solo perché non possiede le competenze per aiutarli.
- Operare con margine
L’errore comune di molti leader è saturare i calendari e i turni al 100%, eliminando ogni margine di manovra. Operare con margine significa dare alle persone il tempo necessario per svolgere un lavoro eccellente, servire bene i clienti e suggerire miglioramenti. Senza questo tempo, i manager si riducono a “pompieri” impegnati costantemente a gestire emergenze anziché guidare le performance. Ton sottolinea che anche attività basilari come i briefing di squadra richiedono questo spazio operativo.
L’evidenza dei dati: Costco e la trasformazione di Sam’s Club
L’efficacia di questo approccio non è teorica, ma supportata da risultati di mercato straordinari. Aziende come Costco, Trader Joe’s, QuikTrip e Mercadona applicano questi principi da decenni. I dati parlano chiaro: dal 1985, il prezzo delle azioni di Costco è cresciuto del 18% annuo, contro il 9% dell’S&P 500. La catena spagnola Mercadona, al momento dello studio, registrava vendite per metro quadrato superiori del 60% rispetto al suo principale concorrente, Carrefour.
Uno dei casi di trasformazione più eclatanti citati da Zeynep Ton è quello di Sam’s Club (divisione di Walmart). Inizialmente in difficoltà, l’azienda ha intrapreso un percorso di radicale cambiamento sotto la guida di John Furner. Nonostante lo scetticismo iniziale dei dipartimenti HR e Finance, preoccupati che gli aumenti salariali non fossero a budget o non riducessero il turnover, la leadership ha proceduto con un aumento di stipendio tra i 5 e i 7 dollari l’ora per i lavoratori che ne guadagnavano circa 15.
I risultati ottenuti in soli due anni sono stati definiti sorprendenti:
- Aumento delle vendite del 25% senza l’apertura di nuovi punti vendita.
- Miglioramento della produttività del lavoro del 16%.
- Riduzione del turnover del 25% per i lavoratori e in misura ancora maggiore per i manager.
Prima della trasformazione, Sam’s Club era la parte meno performante di Walmart e aveva dovuto chiudere 63 club; oggi è diventata il motore di crescita dell’intera compagnia.
Leadership e impatto sociale del cambiamento
Il passaggio a un modello incentrato sui “Good Jobs” richiede quello che Ton definisce un salto di fede, ma basato su una logica ferrea. Spesso i leader si bloccano cercando di analizzare le decisioni in isolamento, ad esempio cercando il ritorno sull’investimento (ROI) del solo aumento salariale, senza comprendere che è l’intero sistema a dover cambiare. Utilizzando solo dati storici, è impossibile prevedere i guadagni di produttività che derivano da un personale motivato e competente.
La questione della produttività aziendale e della qualità del lavoro ha implicazioni che superano i confini delle singole imprese. Negli Stati Uniti e a livello globale, decine di milioni di persone lavorano nei servizi di prima linea, dalla ristorazione alla sanità, vivendo in un ciclo vizioso di povertà e mancanza di speranza. Secondo l’analisi della professoressa Ton, una classe media debole e una popolazione senza prospettive rappresentano una combinazione pericolosa per il capitalismo democratico.
Tuttavia, l’opportunità è immensa: «Se riusciamo a migliorare un posto di lavoro su quattro, ciò significherebbe più che raddoppiare l’occupazione industriale». La tecnologia e l’intelligenza artificiale stanno spostando la crescita occupazionale proprio verso questi settori ad alta intensità di lavoro umano. Implementare la Good Job Strategy significa quindi non solo proteggere i profitti, ma contribuire alla creazione di una società dove milioni di persone possano guardare al futuro con fiducia anziché disperazione. I leader che hanno il coraggio di agire oggi non stanno solo migliorando i propri bilanci, ma stanno definendo il futuro del lavoro.
