Il panorama della formazione aziendale sta attraversando una metamorfosi senza precedenti, spinto dalla necessità di rispondere alla rapidità dei cambiamenti tecnologici e alle nuove aspettative dei lavoratori. Attraverso un’approfondita analisi basata sulle dichiarazioni di Chris Eigeland, fondatore e CEO di Go1, rilasciate durante un’intervista nel podcast Digital HR Leaders with David Green, emerge chiaramente come il vecchio paradigma dell’apprendimento statico sia ormai superato. Non si tratta più soltanto di erogare contenuti, ma di ripensare radicalmente il ruolo della funzione L&D (Learning and Development) all’interno dell’architettura organizzativa. Per le aziende, la sfida non è solo tecnologica, ma culturale e strategica, richiedendo una visione che sappia integrare la conoscenza direttamente dove le persone operano quotidianamente.
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Verso una visione strategica: l’L&D nell’era dei Large Language Models
Il punto di rottura con il passato è netto: la formazione non può più essere un’attività isolata o un semplice adempimento burocratico. Chris Eigeland sottolinea come, storicamente, molti dipendenti associno ancora l’apprendimento sul posto di lavoro a una “spunta sulle caselle” piuttosto che alla costruzione di competenze capaci di aiutarli realmente nel futuro. Questa percezione è diventata insostenibile in un’epoca dominata dai Large Language Models, che mettono la conoscenza istantanea direttamente nelle mani dei lavoratori.
L’urgenza di questo cambiamento è supportata da dati significativi provenienti dal World Economic Forum, citati durante il confronto, secondo i quali è prevista una trasformazione delle competenze delle persone a causa dell’evoluzione tecnologica del 35-40% . In questo scenario, la funzione L&D deve evolversi da semplice amministratore di corsi a partner strategico della leadership. Come evidenzia Eigeland, «se l’L&D non è parte della strategia organizzativa ora, stai restando indietro». Tuttavia, esiste ancora un divario comunicativo importante: circa il 50% dei dipendenti dichiara che non esiste una strategia di upskilling sull’IA chiaramente comunicata dai vertici aziendali.
Oltre l’LMS tradizionale: il passaggio al modello “platformless”
Uno degli ostacoli principali all’efficacia dei programmi di formazione è stato storicamente l’isolamento dei sistemi di gestione dell’apprendimento (LMS). Eigeland paragona i sistemi tradizionali ad “armadietti” in cui le aziende inseriscono contenuti, spesso ignorando che il vero valore risiede nel contenuto stesso e nella sua fruibilità, non nell’infrastruttura. I dati di utilizzo confermano questa inefficienza: solo il 7% dei dipendenti accede regolarmente a un LMS per formarsi.
La soluzione risiede in un approccio definito “platformless”, dove l’apprendimento segue l’utente ovunque si trovi. Questa visione risponde a una necessità precisa della forza lavoro:
- L’83% dei dipendenti desidera che le esperienze di formazione appaiano nei flussi di lavoro correnti senza dover uscire dalle applicazioni principali.
- L’integrazione deve avvenire in sistemi già utilizzati quotidianamente, come Microsoft Teams, Slack, Salesforce o WhatsApp.
- La personalizzazione diventa granulare, permettendo a un professionista a Sydney o a Londra di ricevere contenuti contestualizzati esattamente per il proprio ruolo specifico.
Secondo il CEO di Go1, l’obiettivo è normalizzare i formati e rendere la conoscenza pertinente e priva di attriti, permettendo all’industria di mantenere finalmente le promesse fatte negli ultimi anni riguardo al microlearning e all’apprendimento contestuale.
Alfabetizzazione e immaginazione: le basi della forza lavoro “AI-skilled”
Costruire una forza lavoro pronta per l’intelligenza artificiale non significa semplicemente distribuire licenze per strumenti come ChatGPT o Claude. La priorità per i leader L&D deve essere l’alfabetizzazione all’IA, ovvero capire cos’è un LLM, in cosa è bravo e quali sono i suoi limiti. Solo su questa base di conoscenza può innestarsi l’immaginazione, necessaria per capire come l’IA possa aumentare l’impatto individuale.
Un aspetto cruciale per evitare il sovraccarico cognitivo dei dipendenti riguarda la focalizzazione. Eigeland cita una ricerca interna di Microsoft, presentata precedentemente da Dawn Klinghoffer, la quale indica che i dipendenti che prosperano di più sono quelli che si concentrano su due o tre strumenti diventando estremamente competenti, evitando di disperdersi su decine di piattaforme diverse. È dunque preferibile scegliere una “corsia” tecnologica e percorrerla a fondo per comprenderne realmente pro e contro.
Questo approccio trasforma i ruoli professionali. Ad esempio, nel settore dello sviluppo prodotto, i manager non si limitano più a scrivere specifiche, ma diventano “full stack deliverers”, poiché l’IA consente loro di sintetizzare informazioni e generare prototipi istantaneamente.
L’L&D come funzione di prodotto e il calcolo del nuovo ROI
L’approccio alla formazione sta mutuando logiche tipiche dello sviluppo software. La funzione L&D si sta trasformando in una sorta di funzione di prodotto, focalizzata sul “consegnare” il miglior strumento di crescita all’organizzazione. In questo senso, Go1 ha implementato soluzioni come l’“L&D Co-pilot” per automatizzare le mansioni amministrative e liberare tempo per compiti più strategici.
Anche la misurazione del successo deve evolversi. Chris Eigeland suggerisce di superare il semplice monitoraggio dell’engagement, e di chi ha seguito un corso, per guardare a dati più profondi:
- Mobilità interna: verificare se le persone formate vengono effettivamente promosse.
- Performance reale: analizzare come cambiano le prestazioni sul campo dopo la formazione.
- Feedback basati sui compiti: adottare cicli di valutazione più veloci che superino la rigidità delle revisioni trimestrali.
L’esperienza di apprendimento deve inoltre trarre ispirazione da altri campi del design. Richiamando il suo background accademico in design di parchi a tema, Eigeland afferma che una formazione eccellente deve circondare l’utente su tutti i lati, colpendo a livello emotivo e risultando memorabile.
Strategie di implementazione e governance della fiducia
Per i leader HR e L&D, la gestione della transizione verso l’IA richiede un equilibrio tra controllo e libertà. Le strategie più efficaci sono quelle che combinano un approccio “top-down” (visione strategica chiara) con uno “bottom-up”, dando spazio alle persone di testare i confini della tecnologia. Spesso, sono gli strumenti creati internamente dai dipendenti a diventare virali perché risolvono problemi concreti, migliorando l’efficienza quotidiana anche solo del 5%.
In termini di governance, il consiglio di Eigeland è di adottare un approccio ispirato al modello Netflix “No Rules Rules”, stabilendo linee guida culturali chiare invece di politiche burocratiche eccessive. La governance nell’era dell’IA riguarda la chiarezza culturale e la responsabilità individuale, non il controllo ossessivo.
In conclusione, la priorità per i prossimi 12-18 mesi per i CHRO deve essere il coinvolgimento diretto della leadership: i dirigenti devono abbracciare il processo di apprendimento in modo autentico e vulnerabile. Solo attraverso una leadership che si mostra disposta a imparare e a sperimentare è possibile costruire quella cultura di alta fiducia necessaria per trasformare l’IA da minaccia in vantaggio competitivo per tutta la forza lavoro.
