La mia conversazione con Cristina Spagna, CEO e Board Member di Kilpatrick Executive, all’HR Circle 2026 mi ha portato a riflettere su alcuni aspetti che oggi sono diventati centrali dentro le organizzazioni.
Negli ultimi anni abbiamo parlato molto di trasformazione digitale, intelligenza artificiale, produttività, welfare, sostenibilità. Ma spesso abbiamo affrontato questi temi come se fossero compartimenti separati, mentre nella realtà si intrecciano continuamente nella vita concreta delle persone.
Vivo questa complessità ogni giorno. Lavoro in un gruppo internazionale presente in quasi trenta Paesi, nato da una cooperativa francese e cresciuto nel mondo del welfare aziendale e dei servizi alle persone. Mi divido tra Parigi e l’Italia e ho avuto la possibilità di lavorare in contesti culturali molto diversi: Repubblica Ceca, Ungheria, Bulgaria e altri Paesi ancora.
Questa esperienza mi ha fatto capire che le aziende possono cambiare struttura, strumenti, tecnologie e mercati, ma alla fine tutto passa sempre dalla qualità delle relazioni umane.
Per molti anni ho cercato di adattare il mio stile manageriale ai diversi Paesi nei quali lavoravo. Poi, a un certo punto, ho capito che rischiavo di perdere qualcosa di importante. Ho deciso di continuare a fare quello che sapevo fare e soprattutto a essere quello che ero. Perché se un leader cambia continuamente modo di essere per adattarsi ai contesti, rischia di perdere autenticità e credibilità.
Questo non significa imporre un modello unico. Significa invece creare contesti nei quali le persone possano contribuire davvero ai processi decisionali. Credo molto nella leadership come capacità di aggregare. Alla fine una decisione magari la prende il manager, ma se quella decisione nasce anche dall’ascolto delle persone, dei dirigenti, dei colleghi, allora diventa più forte e più sostenibile nel tempo.
Oggi vedo però un rischio crescente dentro molte organizzazioni, quello di affrontare il cambiamento solo come questione tecnica.
Prendiamo l’intelligenza artificiale. Quando abbiamo iniziato a parlarne nella nostra azienda, alcuni colleghi sono venuti subito a chiederci: “Questo significa che andrete a licenziare delle persone?”. È una domanda comprensibile. E penso che sarebbe sbagliato liquidarla superficialmente.
La verità è che molte persone non sono state preparate abbastanza a queste trasformazioni. Non dal punto di vista tecnico, ma dal punto di vista culturale e umano. E qui il ruolo delle aziende diventa fondamentale.
Non possiamo introdurre strumenti nuovi senza accompagnare le persone dentro il cambiamento. Non possiamo pensare che la tecnologia venga percepita come opportunità se prima genera paura, senso di esclusione o perdita di controllo.
Per questo credo che oggi gli HR abbiano un ruolo completamente diverso rispetto al passato. È profondamente sbagliato chiamare il proprio HR quando c’è qualcosa da gestire. Le risorse umane non possono arrivare soltanto alla fine dei problemi o dei processi di trasformazione. Devono essere coinvolte dall’inizio. Devono diventare partner strategici del CEO e del management, soprattutto in un’epoca in cui il cambiamento è permanente.
Lo stesso vale per il welfare aziendale. Negli ultimi anni ho visto crescere moltissimo questo mercato e sono convinto che sia positivo; Noi, come Day, siamo stati protagonisti di questa crescita. Ma allo stesso tempo ho la sensazione che il welfare stia rischiando di essere percepito soltanto come leva fiscale o economica. Questo mi dispiace molto, perché non era nato per quello.
Il welfare dovrebbe essere uno strumento capace di migliorare concretamente la qualità della vita delle persone. E oggi, in una fase storica segnata da forte incertezza, credo che questo tema sia ancora più importante.
Nelle aziende convivono ormai più generazioni, con aspettative, paure e modi diversi di vedere il lavoro. I più giovani, spesso, non cercano più soltanto una carriera lineare o una posizione stabile. Cercano senso, equilibrio, possibilità di crescita personale.
E forse questa è una delle grandi sfide del management contemporaneo: riuscire a costruire organizzazioni nelle quali le persone non debbano scegliere tra performance e benessere, tra lavoro e identità personale.
Non credo esistano formule semplici. Ma sono convinto che le aziende che riusciranno a creare ascolto, fiducia, coinvolgimento reale e capacità di accompagnare il cambiamento saranno anche quelle più solide nel lungo periodo.
Perché alla fine il lavoro non è soltanto un luogo dove produciamo valore economico. È uno dei luoghi nei quali costruiamo il nostro modo di stare nel mondo.
