Il rapporto tra un’organizzazione e i propri collaboratori suscita spesso analogie con le caratteristiche e le dinamiche che interessano le relazioni interpersonali: concetti come fiducia, comunicazione, condivisione di valori si ritrovano effettivamente con frequenza in entrambi gli ambiti.

Per descrivere la relazione tra collaboratore e organizzazione, nel 1990 William Kahn definisce un concetto, quello di “engagement”, che oggi occupa un posto di particolare rilievo nelle agende della Direzione HR, considerati soprattutto i dati allarmanti che lo riguardano: secondo l’ultima ricerca 2022 pubblicata dall’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, in Italia la percentuale di lavoratori pienamente ingaggiati è solamente dell’11%.

In un contesto macroeconomico e di mercato del lavoro caratterizzato da profondi e costanti cambiamenti che mettono le organizzazioni a dura prova, saper utilizzare le leve a disposizione per migliorare l’engagement risulta di fondamentale importanza per la performance aziendale.

People engagement, le sfide per l’organizzazione

Great Resignation, Quiet Quitting, New Ways of Working, Productivity Paranoia. No, non è solo esterofilia per termini ormai entrati nel linguaggio aziendale quotidiano, bensì sono aspetti che segnalano un mondo del lavoro anche italiano che sta cambiando e che quindi, come ogni transizione, è per definizione in un momento di instabilità e incertezza.

Una condizione, questa, che nasce anche dal crescente malessere tra i lavoratori acuito dalla pandemia e che ha trovato voce a livello internazionale con diverse sfumature dentro e fuori i social network: parliamo ad esempio del movimento YOLO (You Only Live Once, in italiano “si vive una volta sola”), che mette al primo posto su tutto, compreso il lavoro, passioni e interessi personali. Nuove aspettative dunque delle persone, con cui le aziende si stanno confrontando e in alcuni casi scontrando, come per il fenomeno delle grandi dimissioni.

Secondo varie indagini, tra cui quella dell’IBM Institute for Business Value (IBV) svolta su 14mila lavoratori di tutto il mondo, queste dinamiche sembrano essere legate a un forte desiderio di maggiore benessere ed equilibrio sentito dalle persone. In Italia, secondo la ricerca condotta dall’Osservatorio HR Innovation Practice in collaborazione con Doxa, questo desiderio si posiziona al terzo posto come ragioni per le dimissioni, subito dopo la retribuzione e le opportunità di crescita.

A questi driver di cambiamento si aggiungono poi anche due elementi di pressione derivanti dal particolare momento storico vissuto, quali le maggiori richieste di adeguamenti retributivi legate alla crisi energetica, nonché le discussioni su nuovi modelli di organizzazione del lavoro dovute alla repentina introduzione del lavoro da remoto con la pandemia, modalità di lavoro a cui pochi lavoratori e candidati sono disposti a rinunciare.

Tra gli ambiti di intervento per affrontare tali sfide risulta esserci proprio il miglioramento dei livelli di engagement dei lavoratori, in cui la direzione Risorse Umane occupa un posto di fondamentale importanza con una progettazione strategica e integrata delle pratiche HR.

Cos’è l’engagement

L’“engagement” è una condizione psicologica positiva che va oltre la soddisfazione e la motivazione e si traduce in un legame profondo con la propria organizzazione e il proprio ruolo lavorativo: persone ingaggiate impiegano risorse ed esprimono pienamente se stesse fisicamente, cognitivamente ed emotivamente durante il proprio lavoro.

Per rendere applicabile tale concetto nell’organizzazione, ad esempio misurarlo tramite apposite rilevazioni, esso si può descrivere sulla base di tre dimensioni che lo caratterizzano: vigor, dedication e absorption.

• Per “Vigor” si intendono i livelli di energia e resistenza mentale durante il lavoro, volontà di investire sforzi nel proprio lavoro e perseveranza anche di fronte alle difficoltà.
• La “dedication” indica coinvolgimento, entusiasmo e orgoglio per il proprio lavoro.
• L’“Absorption” descrive infine concentrazione e sensazioni positive sperimentate nello svolgimento delle attività lavorative, tali per cui il tempo passa velocemente e si ha difficoltà a staccarsi dal proprio lavoro.

Perché il people engagement è importante

7,8 trilioni di dollari, l’11% del PIL globale. Questo è il costo annuale a livello globale, in termini di mancata produttività, causato nel 2021 dal basso livello di engagement delle persone. La stima, prodotta periodicamente da Gallup, si aggiunge ad un ormai consolidato insieme di studi che hanno evidenziato una relazione diretta tra l’aumento dell’engagement sul lavoro e il miglioramento delle prestazioni, indipendentemente dal settore, dalle dimensioni e dal Paese in cui opera l’azienda.

A livello individuale, un maggior ingaggio si può tradurre in maggiore benessere e salute psicologica grazie a minori livelli di ansia e stress, che aiutano quindi a prevenire il burnout e possono portare le persone a vivere anche momenti di “flow”, cioè stati di completa concentrazione e assorbimento in ciò che si sta facendo.

A livello organizzativo, i benefici individuali si possono concretizzare in minori tassi di assenteismo e, in definitiva, di turnover. Un aumento dei livelli di engagement può aiutare le aziende non solo in termini di retention ma anche di attrattività nei confronti di potenziali candidati: secondo il Global Employee Engagement Index di Effectory (17.000 dipendenti coinvolti in 55 Paesi), i lavoratori ingaggiati hanno il 34% di probabilità in più di promuovere e raccomandare la loro organizzazione ad altri, grazie al maggiore senso di appartenenza ed entusiasmo vissuto sul posto di lavoro.

Come evidenziato anche dalle ricerche condotte da Willis Tower Watson (“The Power of Three”), l’aumento dell’engagement potrebbe avere, in ultima istanza, un impatto sulla bottom line dell’organizzazione: redditività, utili per azione, margine operativo sembrerebbero risentirne tutti positivamente.

Per avere un’idea più chiara dell’entità dell’impatto di questi benefici, si può guardare ai risultati della ricerca di Gallup, realizzata coinvolgendo più di 2,5 milioni di lavoratori in 96 paesi. Secondo la ricerca, i risultati raggiunti dalle unità organizzative/team con maggiori livelli di engagement, si differenziano dai risultati delle unità con più bassi livelli di engagement, nei seguenti valori:

Quando i dipendenti sono ingaggiati, le loro performance possono quindi essere migliori e di conseguenza lo sono i risultati delle organizzazioni, che, in periodi di forti cambiamenti come quello attuale, potrebbero trarne beneficio anche in una prospettiva di trasformazione interna.

Uno studio condotto da McKinsey, evidenzia come nei progetti di trasformazione che hanno successo, i dipendenti ingaggiati sono il 73%, mentre nei progetti che falliscono, quelli ingaggiati sono solo il 46%. Importante è anche la differenza nei livelli di engagement nei manager:

Il ruolo degli HR Analytics

Quali sono dunque gli strumenti a disposizione dell’organizzazione per tenere sotto controllo l’engagement delle proprie persone, capire le cause di un eventuale disingaggio ed agire preventivamente? Entra qui in gioco, come anticipato, la capacità che la Direzione HR ha di mediare e orientare la relazione tra collaboratore e organizzazione. Le leve a disposizione possono essere molteplici:

1. Company Practice: dato l’impatto delle pratiche HR sul business, è fondamentale garantirne l’allineamento strategico alla mission e vision dell’azienda, adottando un approccio integrato e coerente con le sue caratteristiche, quelle del mercato in cui opera e con le proprie fonti di vantaggio competitivo, resistendo la tentazione di seguire le mode del momento e chiarendo sempre il perché di determinati cambiamenti. Allo stesso modo, i valori e la reputazione aziendale devono essere presidiati affinché ci siano le basi per una cultura aziendale che incentivi i comportamenti ritenuti necessari al raggiungimento degli obiettivi.
2. Work Model: più che una “concessione” data in via emergenziale nei confronti delle richieste delle persone, la flessibilità organizzativa può portare i benefici sperati quando viene introdotta come equilibrio tra responsabilizzazione e autonomia delle persone. Secondo i dati pubblicati ad ottobre 2022 dall’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, quando la flessibilità si traduce solamente in lavoro da remoto, senza cambiamenti dal punto di vista dei comportamenti, delle modalità di collaborazione e organizzazione del lavoro, i livelli di engagement sono addirittura inferiori rispetti a quelli di lavoratori on-site.
3. Performance: come visto precedentemente, la mancanza di opportunità di carriera è uno dei principali fattori alla base delle dimissioni volontarie. Il processo di digitalizzazione che si impone oggi alle aziende e che le costringerà a ricollocare parte della propria forza lavoro rappresenta un’opportunità per incentivare lo sviluppo di competenze delle proprie persone, consentendo anche una ridefinizione del contenuto di certi lavori. Opportunità di sviluppo, formazione e carriera, ma anche sistemi premianti e di riconoscimento sono tutte pratiche HR indispensabili per creare le condizioni necessarie a favorire maggiori livelli di engagement delle persone.
4. People Care: la relazione positiva tra engagement e benessere rappresenta un forte stimolo per le organizzazioni nel porre maggiore attenzione a quelli che sono i fattori che contribuiscono al wellbeing delle proprie persone. Essi hanno la capacità di abilitare le energie che rendono ingaggiati i dipendenti, senza che questi corrano il rischio di un assorbimento che sfoci nel burnout o nella dipendenza dal lavoro. Allo stesso modo, adottare e rispettare linee guida sull’equilibrio vita-lavoro e contribuire a creare un ambiente di lavoro sano, migliorano il benessere e la sua percezione da parte delle persone.
5. Leadership: senza manager, tutto ciò che la Direzione HR progetta e realizza per il business è destinato ad avere probabilità di successo marginali. Una relazione tossica con il proprio manager e l’ambiente di lavoro disfunzionale che ne risulta possono avere effetti considerevoli sull’engagement, tanto che il Quiet Quitting – considerato l’opposto dell’engagement – sembra essere associato proprio alle capacità dei manager di essere dei buoni capi. Tra le iniziative che i leader possono prendere per influenzare l’engagement delle proprie persone hanno un ruolo importante l’ascolto, l’empatia, le iniziative per ricostruire il senso di appartenenza e anche la corretta gestione del team in modalità di lavoro ibrido.

Le direzioni di intervento a disposizione dell’organizzazione sono dunque tanto varie quanto complesso è il tema dell’engagement. Per abilitare il ruolo chiave della Direzione HR nel suo miglioramento, una delle possibilità che le organizzazioni hanno è quella di sfruttare le potenzialità offerte della digitalizzazione: il crescente numero di strumenti e anche processi HR digitali che mediano la relazione di lavoro, rendono disponibile una moltitudine di dati provenienti da fonti diverse. Tali dati, se interpretati in modo integrato, possono fornire direzioni di intervento mirate, sia trasversali all’organizzazione sia per cluster di popolazione, per migliorare i livelli di ingaggio.

Un approccio data driven basato sugli HR Analytics richiede dunque due requisiti indispensabili:

• Monitoraggio dell’engagement: adottare una metodologia di raccolta dei dati relativi all’ingaggio implica identificare quale costrutto di engagement utilizzare tra quelli disponibili, progettare e somministrare con la corretta frequenza apposite survey senza abusarne e successivamente organizzare i dati raccolti per quantificare i livelli di engagement anche con riferimento a variabili che possono essere di particolare interesse per l’azienda come, ad esempio, i ruoli o le unità organizzative.
• Aggregazione dei dati HR: per poter individuare gli ambiti di intervento su cui agire, l’organizzazione deve disporre di dati di qualità sui propri processi HR, come quelli del performance management, della formazione, delle progressioni di carriera ma anche dati sul wellbeing e su variabili di comportamento rilevanti quali straordinari, assenteismo o organizzazione del lavoro. In questo ambito, maggiore è la digitalizzazione dei processi HR e maggiore sarà la tempestività, l’affidabilità e l’efficienza degli interventi con cui agire sull’engagement.

Soddisfatti questi due requisiti, impiegando tecniche di data analysis è possibile quantificare la relazione tra l’engagement e i fattori che lo influenzano maggiormente, dando alla Direzione HR maggiore chiarezza su quali leve utilizzare in un’ottica di miglioramento continuo che segua la dinamicità che contraddistingue l’engagement delle persone.

Vediamo alcuni esempi concreti di applicazioni di Analytics che possono essere realizzate per esplorare l’engagement e fornire alle organizzazioni evidenze quantitative utili per gestirlo:

• Descriptive analytics: sicuramente il primo passo per governare un fenomeno è conoscerne le caratteristiche. Definire, calcolare e monitorare nel tempo metriche legate a workload balance, performance, assenteismo, turnover e collaboration – solo per fare alcuni esempi – è infatti indispensabile per conoscere i comportamenti delle proprie persone e seguirne le evoluzioni. Inoltre, queste semplici analisi di natura descrittiva sono molto utili per individuare i team maggiormente ingaggiati e, al contrario, quelli meno ingaggiati, le cui caratteristiche possono quindi essere approfondite per ricavare una prima evidenza dei driver dell’engagement.
• Root cause analysis: una volta acquisita consapevolezza della situazione, i dati possono essere sfruttati per fini diagnostici, ossia per identificare e misurare i fattori che influenzano l’engagement. Analisi di correlazione, regressione e test d’ipotesi rappresentano ad esempio alcune tecniche che possono essere impiegate in questo senso.
• Clustering: un’altra tecnica di analisi ampiamente utilizzata per indagare il fenomeno dell’engagement è rappresentata dal clustering, ossia quella tecnica di machine learning non supervisionato che ha come obiettivo quello di segmentare la popolazione in analisi in gruppi che siano il più possibile omogenei al loro interno e contemporaneamente il più possibile eterogenei rispetto agli altri gruppi. Realizzare tale analisi, utilizzando variabili di comportamento come quelle citate sopra, può contribuire ad evidenziare importanti differenze nella popolazione aziendale, fornendo spunti per la definizione di personas (ossia archetipi di dipendente) che possono poi essere utilizzate come riferimento per lo sviluppo e l’implementazione di politiche HR mirate.
• Network Analysis: interessanti insight possono essere ricavati dall’applicazione di tecniche mutuate dalla teoria dei grafi. Con l’ausilio di tali metodi e strumenti di data visualization è infatti possibile comprendere e misurare le modalità di collaborazione delle persone, determinandone i pattern ed identificando potenziali “influencer” o “leader informali”, ossia persone che costituiscono un punto di riferimento per i colleghi e possono quindi influenzarne i comportamenti.

Nei momenti di transizione e forti pressioni come quelli vissuti oggi dalle organizzazioni, l’engagement fornisce una chiave di lettura che se interpretata correttamente può aiutare l’azienda a raggiungere i propri obiettivi.

Gli HR Analytics possono informare le decisioni aziendali e supportare la direzione HR nella ridefinizione delle pratiche organizzative ed HR per migliorare i livelli di engagement delle proprie persone e rispondere a sfide come quella dell’attraction e retention dei talenti.