Talent Management nell’era 4.0 significa saper gestire il talento digitale dei lavoratori ma anche le loro abilità. Per garantire il successo del business, infatti, oggi più che mai sono le competenze digitali delle risorse umane a rivestire un ruolo cruciale sullo scacchiere della competitività di ogni impresa.
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Cos’è e cosa significa Talent Management
Talent Management, nel senso più letterale, è la gestione dei talenti in azienda. Qual è la definizione di talento? La letteratura lo definisce in questo modo: persona dotata di una capacità intellettuale non comune, associata a genialità o estro vivace, intelligenza intuitiva o emotiva e creatività (Fonte: “Talent Management e Successione dei Leader”, Andrea Vettori e Corrado Reho – Franco Angeli Editore 2010). Ma il passaggio alla quarta rivoluzione industriale sta traghettando le imprese pubbliche e private verso una nuova dimensione detta bimodale, perché costituita da un ecosistema di risorse, fisiche e virtuali che sta sovvertendo usi e costumi su scala globale. Se è giusto guardare all’impatto dei digital enabler, ovvero alle tecnologie che rendono possibile quello che prima pareva inimmaginabile, come Cloud, IoT, Mobile, Analytics, Blockchain, non bisogna dimenticare che, come sempre avviene, i soli mezzi non fanno il cambiamento. Tutte le evidenze portano a vedere il digitale come componente chiave in tutti i mestieri, nuovi e di sempre.
Le tecnologie digitali, infatti, hanno permeato progressivamente ogni settore a qualunque livello organizzativo, influenzando il nostro modo di produrre, di pensare, di interagire e di comunicare. Un mix tecnologico di automazione, informazione, connessione e programmazione ha innescato un forte cambio dei paradigmi tecnologici e culturali che, coinvolgendo il sistema Paese in tutte le sue forme, generano nuovi modelli di sviluppo e di servizio all’insegna di una trasformazione sempre più spesso sinonimo di disruption.
Gestire il Digital skill gap per una strategia di Talent Management al passo con i tempi
Il problema con il Talent Management è risolvere il digital skills gap, ovvero la carenza di competenze digitali disponibili rispetto a quelle richieste dal mercato del lavoro. Detto più semplicemente: mancando le persone che abbiano quelle capacità digitali che oggi le aziende e le organizzazioni cercano, fare Talent Management è sempre più difficile.
Come sottolinea Laura Cavallaro, Associate Partner di P4I-Partners4Innovation, «in ogni impresa, alcune competenze si manifestano in modo esplicito proprio come le caratteristiche genetiche, perché il contesto, i processi, i clienti e il modo di lavorare lo richiedono. Altre competenze, pur presenti tra le attitudini e le passioni dei collaboratori o magari sviluppate informalmente all’interno del proprio lavoro, non si manifestano e rimangono dormienti. Ciascuna impresa può provare a valorizzare le competenze nascoste e inespresse cercando i collaboratori che le posseggono o le hanno sviluppate personalmente. Nel contesto attuale, in cui le competenze digitali sono difficilmente reperibili sul mercato del lavoro e spesso molto costose, questo passaggio diviene spesso diventa indispensabile: significa individuare i collaboratori che le posseggono e metterli in condizione di poterle esercitare nel contesto lavorativo».
In un momento di forte trasformazione dell’economia e del mercato del lavoro, la domanda di competenze qualificate STEM, (Science, Technology, Enginnering e Mathematics) supera abbondantemente l’offerta, tra l’altro sbilanciata a favore di percorsi di studi meno appetibili. Secondo gli esperti, è molto probabile che il gap tra domanda e offerta di giovani talenti andrà sempre più acuendosi nei prossimi anni visto che la scuola e l’università sono lente ad adeguare la propria offerta formativa alle esigenze del mercato del lavoro.
«La Guerra dei Talenti non è mai finita – hanno sottolineato Scott Keller e Mary Meaney, McKinsey senior partner e autori del saggio Leading Organization -. I manager dovrebbero costantemente ripensare le modalità con le quali le loro aziende vogliono attrarre, motivare e trattenere i dipendenti».
Un paio di anni fa, i dati dell’Unione Europea prevedevano entro il 2020 un deficit di 825.000 risorse con competenze tecnologiche. In particolare, le competenze digitali sono legate all’ICT e al Web, all’evoluzione delle Telco e al diversificarsi delle strategie di produzione, di distribuzione, di vendita e di marketing e, in generale, di servizio. Al di là delle predizioni degli analisti, la velocità della trasformazione digitale sta portando a un mercato schizofrenico: i responsabili HR cercano professionalità del digitale e non le trovano.
Un’urgenza quella delle competenze digitali ancora più avvertita adesso, alla luce dell’emergenza sanitaria: se è vero che il digitale ha permesso a moltissime realtà del nostro paese di non fermarsi, è altrettando vero che dietro c’è chi possiede queste competenze. Alcune recenti analisi di Unioncamere hanno messo in luce il fatto che nelle imprese italiane le skill digitali sono richieste per 7 assunti su 10, pari a 3,2 milioni di lavoratori. Ma il 28,9% di questi profili, vale a dire circa 940mila posizioni lavorative, sono difficile da coprire per inadeguatezza o ridotto numero di candidati.
Per sviluppare e valorizzare il patrimonio di skill digitali è buona prassi avere sempre sotto controllo le competenze digitali presenti in azienda. Per farlo molte aziende stanno portando avanti progetti di mappatura e assessment delle competenze, tra queste Esselunga, Oleificio Zucchi e Nexi.
Talent Management: qual è il processo di gestione dei talenti in azienda
Sinonimo anche di Human Capital Management (Gestione del Capitale Umano) e di HR Information System (Sistema Informativo delle Risorse Umane) o HR Management System (Sistema di Gestione delle Risorse Umane), il Talent Management è un processo estremamente complesso che richiede metodologie e strumenti di supporto. Anche perché ai resposabili HR è richiesta una capacità di gestione delle risorse a ciclo continuo. Soprattutto considerando come le persone oggi utilizzino a supporto della propria produttività individuale e aziendale un numero crescente di tecnologie digitali.
L’evoluzione digitale, infatti, è incalzante. La progressiva integrazione di sempre nuove componenti tecnologiche va non solo capita, ma anche sperimentata, prima di essere messa in produzione e costantemente aggiornata. Non solo: ogni tipo di innovazione e integrazione va comunicato per poter condividere le vision e le opportunità associate allo progressivo sviluppo. Per i responsabili HR fare Talent Management significa acquisire una nuova agilità sia nel modo di reclutare sia nel modo di gestire ogni singolo talento.
È necessario:
- Saper individuare, valutare e ingaggiare i talenti, definendo contratti adeguati alle aspettative delle risorse e agli obiettivi aziendali
- Programmare percorsi di formazione funzionali a ogni risorsa e tali da consentire ai talenti di continuare a crescere e rimanere motivati per portare sempre un valore aggiunto all’azienda
- Definire momenti di ascolto e di scambio in cui raccogliere i feed back dei talenti in merito alle attività svolte in azienda e capitalizzare le informazioni per migliorare i processi organizzativi e decisionali
- Riprogettare i paradigmi organizzativi, introducendo piani di migrazione e ridefinizione dei ruoli in base alle tipologie di progetto in cui i talenti possono essere di volta in volta coinvolti
Strumenti e servizi a supporto del Talent Management
L’area HR si dovrà occupare di dipendenti e collaboratori fornendo loro una serie di servizi e di strumenti, come:
- training
- coaching
- e-learning
- partecipazioni in task force
- workshop specifici e seminari
- counselling
- programmi innovativi lavoro/vita privata
- percorsi di carriera
- programmi di sviluppo
- compensation competitiva (tangibili: salario, benefit, riconoscimenti, premi. Intangibili: programmi di apprendimento e sviluppo, ambiente e clima organizzativo, bilanciamento lavoro/tempo libero)
- misurazione della customer satisfaction
- gestione delle performance
Talent Management e AI: la tecnologia è un valido alleato
L’Intelligenza Artificiale gioca un duplice ruolo: da un lato aiuta le organizzazioni a trovare i migliori talenti e dall’altro consente di migliorare i percorsi di crescita.
In ambito recruiting l’AI consente di analizzare le performance delle selezioni già portate a termine e le informazioni esterne necessarie per comprendere quali caratteristiche sono necessarie per ricoprire uno specifico ruolo e individuare così i candidati più adatti.
Per quanto riguarda invece la crescita dei dipendenti, l’attività di coaching può essere svolta con il supporto di sistemi basati sull’AI, che individuano competenze, interessi, punti di debolezza e forza dei dipendenti e che, di conseguenza, forniscono alle persone dei consigli personalizzati che permettono di individuare nuove opportunità di carriera.
Talent Management e Performance Management: le differenze
Per le aziende, dunque, fare Talent Management è indispensabile per affrontare sia il continuo cambiamento dei sistemi e il loro impatto sui modelli organizzativi, sia per gestire le prestazioni delle persone che, in vario modo, appartengono a quei processi e utilizzano quei sistemi. Questo è anche il motivo per cui il Talent Management è correlato alla gestione delle prestazioni (Performance Management).
La gestione delle prestazioni ha come obiettivo la massimizzazione di dipendenti e collaboratori attraverso percorsi di miglioramento continuo che possono essere misurati. Gli esperti indicano le aree di responsabilità principali:
- La determinazione dell’obiettivo del team di lavoro ma anche del modo di raggiungerlo
- La selezione, sviluppo e formazione adeguati di ogni membro del team
- La motivazione delle persone coinvolte nel progetto funzionale al conseguimento dell’obiettivo attraverso l’impegno di tutto il team
Nella valutazione dei talenti va ricordato anche che il processo di revisione non coincide con la valutazione delle performance, ma è un processo in cui il team di vertice esamina i pool di talenti di ogni unità organizzativa per individuare i top e i worst performer.
Il team addetto alla selezione discute della qualità del capitale umano di ogni divisione e studia le tattiche più idonee a trattenere i collaboratori con le maggiori qualità. Da questo tipo di riunioni scaturisce un piano d’azione sia a livello individuale sia a livello di unità organizzativa.
Qualche esperto di Talent Management a questo proposito parla addirittura di metriche, introducendo un ROT (Return of Talent) tramite cui misurare il ritorno degli investimenti effettuati sui talenti all’interno dell’organizzazione. Il parametro di riferimento è la conoscenza generata e applicata in proporzione all’investimento effettuato sul talento.
Strategie di selezione dei talenti: il compito degli HR nel Talent Recruiting e Management
Il Talent Management riconosce a ogni risorsa aziendale una valenza che va oltre il ruolo per cui la persona è stata cercata e ingaggiata. Più che essere pensato come un approccio riservato a un elite dell’organizzazione, infatti, il Talent Management porta i migliori risultati in azienda se pensato come un approccio da estendere con sistematicità a ogni livello dell’organizzazione.
La direzione HR deve imparare a gestire tutta una serie di processi che vanno ben oltre la pianificazione delle risorse umane. Il Talent Management deve essere pianificato in modo da:
- Stimolare la cultura aziendale
- Far prendere coscienza ai leader del ruolo dei talenti all’interno dell’azienda
- Gestire tutto il processo formale
- Aver un piano di Succession Management sempre aggiornato (con un elenco dei possibili successori per le posizioni chiave)
- Valutare i risultati
- Avere un programma di recruiting, nel caso di renda necessario ricorrere al mercato estero per le posizioni chiave
Un processo di Talent Management ben gestito, in conclusione, porta a ottimi risultati di business, motiva le persone, le fidelizza e diminuisce il turnover e i costi di recruiting.
Open innovation e crowdsourcing a supporto del Talent Management
Secondo i dati elaborati dalla European Commission, in un futuro piuttosto vicino, 9 su 10 lavori richiederanno competenze digitali. Purtroppo, l’Europa di oggi non promette bene dal momento che dei 169milioni di europei tra i 16 e i 74 anni solo il 44% possiede capacità digitali di base, l’Italia è in coda alla classifica prima di Cipro, Romania e Bulgaria.
In sintesi, manca completamente il match tra chi offre lavoro e chi cerca lavoro. La questione è che le imprese, per creare più valore e competere meglio sul mercato, non possono basarsi soltanto su idee e risorse interne ma hanno il dovere di ricorrere anche a strumenti e competenze tecnologiche che arrivano dall’esterno, in particolare da startup, università, istituti di ricerca, fornitori, inventori, programmatori e consulenti.
Questo trend ha un nome: Open Innovation, ovvero un modello di ricerca dell’innovazione che passa da nuove formule di collaborazione e di scambio in cui è incluso il crowdsourcing. Avvalersi di risorse attingendo al mare magnum di Internet permette alle aziende nuove economia di scala. Gli specialisti, infatti, possono essere selezionati e scelti indipendentemente da dove si trovino, operando spesso anche su base volontaria (basti pensare a Wikipedia, scritta dai suoi stessi lettori). Affidare la progettazione, la realizzazione o lo sviluppo di un progetto, oggetto o idea a un insieme indefinito di persone non organizzate precedentemente è un altro aspetto della digital disruption, ma anche un nuovo modo che l’HR ha oggi per compensare il digital gap.
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