«Oggi le persone non scelgono solo un lavoro. Scelgono un’organizzazione che li rappresenti, che mantenga ciò che promette, che sia coerente tra ciò che dice e ciò che fa». È questo il punto di partenza – e insieme il cuore pulsante – della strategia HR di Bosch Rexroth, raccontata da Anna Saccon, Human Resources Director, e Massimo Giudici, Industrial Hydraulics Business Unit Director.
Una strategia che mette in discussione il tradizionale approccio alle risorse umane, trasformandolo in una leva centrale per l’evoluzione tecnologica e organizzativa. Il cuore di tutto? Un workforce planning strutturato, anticipatorio e guidato dal business.
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Trovare le persone giuste: il primo passo per un workforce planning efficace
Trovare giovani preparati, motivati e che condividano i valori aziendali è sempre più complesso. Il mondo in cui opera Bosch Rexroth soffre di un certo disallineamento tra domanda e offerta di competenze.
«Il problema non è solo numerico – spiega Saccon – è culturale. I giovani oggi scelgono aziende autentiche. Vogliono coerenza tra ciò che leggono su LinkedIn e ciò che vivono in azienda».
Ma c’è anche un fattore strutturale a rendere tutto più complesso: la difficoltà di reperire giovani risorse sta crescendo, sia per il calo demografico, sia per un’impennata della domanda di profili ingegneristici, che supera di gran lunga la disponibilità reale sul mercato. «A fronte di una crescita costante della richiesta, la quantità di laureati è rimasta stabile – aggiunge Saccon – per questo abbiamo iniziato ad aprirci a professionalità diverse: dai laureati triennali agli studenti degli ITS, i cui percorsi stanno diventando sempre più solidi e apprezzati anche nel nostro contesto industriale».
Una scelta che richiede una revisione profonda delle logiche di selezione, ma anche una maggiore chiarezza nella proposizione identitaria dell’azienda: «Ci presentiamo sul mercato con una nostra specifica personalità – continua Saccon – e lavoriamo ogni giorno affinché le promesse fatte in fase di attraction corrispondano all’esperienza concreta che le persone vivranno una volta entrate».
Il focus si sposta così sulla centralità della persona e delle sue attitudini, superando l’approccio classico di talent attraction. «Il talento non è un valore assoluto – aggiunge Giudici – ma relativo al contesto. Cerchiamo persone in grado di affrontare sfide nuove, anche se non ancora formate al 100%».
Il ruolo dei manager e le nuove aspettative delle persone
I giovani oggi non si accontentano più del solo prestigio di lavorare in una grande azienda: «Cercano motivazione continua, esperienze internazionali, possibilità di crescita trasversale e ambienti in cui potersi esprimere in modo autentico».
Per rispondere a queste esigenze, anche il ruolo dei manager deve evolversi. «La gestione e la valorizzazione delle persone è ormai parte integrante delle attività in capo ai manager – sottolinea Giudici – non più una responsabilità esclusiva dell’HR».
Accompagnare i collaboratori, comprenderne le aspirazioni, favorire il passaggio tra aree tecniche e commerciali, creare occasioni di relazione internazionale: «Tutto questo è oggi essenziale per costruire un’esperienza lavorativa che sia davvero ingaggiante e sostenibile nel tempo».
Workforce planning strategico: dati, visione e continuità
È proprio in questa logica che si inserisce il workforce planning, adottato da Bosch Rexroth come strumento strategico integrato alla pianificazione industriale.
«Ogni anno – racconta Saccon – attiviamo un confronto strutturato tra HR e business unit. Mappiamo le competenze esistenti, valutiamo l’impatto del turnover, stimiamo i fabbisogni futuri in base alla strategia di crescita e innovazione. Così possiamo agire con largo anticipo».
Questa necessità è particolarmente evidente in business unit come quella guidata da Massimo Giudici, che sta vivendo una transizione da competenze meccaniche e fluidodinamiche a una dimensione sempre più software-driven, in una logica di elettroidraulica. Un cambiamento radicale che ha reso ancora più difficile reperire profili adatti.
Questa evoluzione ha imposto un salto culturale: «Il momento decisivo è stato capire che la responsabilità di costruire il futuro dell’organizzazione non è solo dell’HR, ma del business stesso. Non possiamo aspettare che le risorse chiave escano per attivarci. Bisogna agire prima, in modo strutturato».
Non si tratta quindi di proiezioni generiche, ma di un approccio data-driven, che consente all’organizzazione di muoversi su orizzonti di 3-5 anni, allineando business plan e piani di sviluppo delle risorse. Un passaggio di consapevolezza organizzativa che rende l’HR un partner strategico nella ridefinizione delle traiettorie industriali.
Gestione delle competenze: upskilling, reskilling e investimenti mirati
«Abbiamo sviluppato un competence management molto puntuale – spiega Saccon – che ci consente di mappare le competenze esistenti e proiettare quelle di cui avremo bisogno nei prossimi anni». Il processo è guidato da dati concreti e si basa su un continuo confronto tra fabbisogni futuri e situazione attuale.
«A quel punto – continua – attiviamo tre leve: dove possibile, investiamo in upskilling delle risorse interne; dove necessario, attiviamo percorsi di reskilling; laddove i gap siano troppo ampi, interveniamo con l’inserimento di nuove competenze dal mercato». Una logica integrata e flessibile che permette all’organizzazione di reagire con precisione alle trasformazioni in atto, anche quando si tratta di investire da zero su profili completamente nuovi.
Puntare su un’Academy per formare una nuova generazione di professionisti
Uno dei progetti più emblematici di questa visione è l’Academy interna, che ha permesso all’azienda di costruire da zero una nuova generazione di professionisti: giovani ingegneri e diplomati ITS coinvolti in un percorso di 18 mesi di pura formazione – tecnica, esperienziale, culturale – in Italia e all’estero.
«Non c’erano payback, solo fiducia e investimento», sottolinea Giudici. «E oggi, dopo due anni, quei ragazzi sono pienamente operativi: gestiscono clienti strategici, hanno ruoli di responsabilità e portano nuove energie in azienda».
Un risultato reso possibile anche grazie al coinvolgimento attivo dei senior come tutor, che si sono riscoperti protagonisti nella trasmissione di know-how e cultura aziendale.
Workforce planning in ottica di ecosistema: scuole, università, partner
Ma la strategia di Bosch Rexroth non si esaurisce tra i confini aziendali. L’azienda agisce infatti come attore sistemico, contribuendo alla costruzione di un ecosistema di competenze che coinvolge scuole, ITS, università, clienti e fornitori.
«Lavoriamo in modo integrato – spiega Saccon – offrendo docenze, co-progettazione di curricula, visite aziendali e percorsi di alternanza. E sempre più spesso coinvolgiamo i nostri giovani formati come ambassador nelle università».
Questa logica di ecosistema è anche un asset competitivo: «Portare questo approccio anche ai nostri clienti ci ha aiutato a rafforzare la relazione e a posizionarci non solo come fornitori, ma come partner di sviluppo», evidenzia Giudici.
Soft skill, curiosità e mindset: anche le competenze trasversali servono al business
La tecnologia cambia, le competenze evolvono. Ma la vera leva di trasformazione – lo sanno bene in Bosch Rexroth – sono le soft skill: spirito critico, curiosità, adattabilità, apertura all’apprendimento continuo.
«Le competenze hard si apprendono – osserva Giudici – ma senza motivazione e flessibilità mentale si diventa obsoleti in pochi anni».
Per questo la cultura organizzativa è orientata al continuous learning, trasversale a generazioni e ruoli. «Non cerchiamo super esperti – sottolinea Saccon – ma persone capaci di evolvere nel tempo, di mettersi in gioco e di leggere il contesto».
Autenticità e coerenza: pilastri del workforce planning moderno
Un workforce planning efficace non è solo numerico o tecnico: è prima di tutto valoriale. Richiede trasparenza, coerenza e autenticità nelle relazioni con i collaboratori, sin dal primo contatto.
«I giovani vogliono vivere esperienze autentiche. Non basta attrarli con promesse: bisogna mantenerle», spiega Saccon. Da qui la necessità di “raccontarsi”, che non è solo comunicazione, ma una pratica di consapevolezza organizzativa: «Conoscersi e sapersi raccontare in modo autentico è diventato un esercizio fondamentale, perché il mercato del lavoro ci osserva e valuta la coerenza tra chi diciamo di essere e ciò che realmente facciamo vivere alle nostre persone».
Lo storytelling aziendale, in Bosch Rexroth, è quindi frutto di un lavoro condiviso, che coinvolge manager, HR e popolazione aziendale per costruire un’immagine credibile, coerente e allineata con i valori reali dell’organizzazione.
In quest’ottica, anche il linguaggio conta: titoli chiari, job description realistiche, ambienti inclusivi, leadership vicina. «Il nostro impegno oggi è creare esperienze che parlino al cuore e alla testa. Questo è, per noi, il nuovo volto del workforce planning», conclude Saccon.
