Mettere le persone al centro grazie al lavoro ibrido, però flessibile

Smart Working

Gartner: lavoro ibrido, perché puntare su autonomia e coinvolgimento è importante

Uno studio evidenzia come i modelli di lavoro che pongono le persone al centro possono portare a migliori prestazioni, più volontà di restare in azienda e una riduzione dell’affaticamento degli individui. Tra quelli esaminati vince l’hybrid work, a patto di concedere flessibilità

Pubblicato il 14 Set 2023

Mettere le persone al centro grazie al lavoro ibrido

Ben 3,8 volte di probabilità in più di ottenere prestazioni elevate, 3,2 di riscontrare più volontà di restare in azienda e 3,1 di mantenere bassi livelli di affaticamento. Sono questi i risultati potenzialmente raggiungibili adottando modelli di lavoro che mettono le persone al centro. A rivelarlo è uno studio globale di Gartner, realizzato intervistando oltre 400 dipendenti e leader all’interno di organizzazioni che hanno implementato nuovi modelli di lavoro prima della fine della pandemia.

Lavoro ibrido: oltre al “dove”, l’importanza della flessibilità del “quando”

I dipendenti che adottano modelli di lavoro incentrati sull’uomo, in cui i dipendenti sono considerati come persone e non solo come risorse, danno dunque migliori risultati in termini di prestazione, retention e allontanamento del rischio burnout, dice Gartner.

“Sebbene molte organizzazioni abbiano implementato una strategia di lavoro ibrida, l’attenzione è ancora limitata a una dimensione: la flessibilità intorno a dove lavorano i dipendenti. Per ottenere un vantaggio competitivo, le organizzazioni devono andare oltre la flessibilità del luogo e mettere realmente le persone al centro del lavoro”, ha affermato Graham Waller di Gartner.

L’indagine ha così testato cinque approcci associati alla flessibilità del luogo di lavoro:

  • Completamente remoto: dall’interno dello stesso Paese del datore di lavoro o senza confini stabiliti.
  • Completamente sul posto: lavoro dalla sede dell’azienda.
  • Visita obbligatoria in ufficio: o perché il capo si aspetta che si faccia o perché la policy aziendale dice che si deve fare.
  • Ibrido rigido: mix di lavoro in loco e da remoto, ma il lavoratore è obbligato a lavorare fuori dall’ufficio per un numero specifico di giorni.
  • Ibrido flessibile: mix di lavoro in loco e da remoto e al lavoratore è offerta la flessibilità di scegliere da dove lavorare.

Solo il modello “ibrido flessibile”, definito da un mix di lavoro in loco e lavoro da remoto che consente ai dipendenti una certa flessibilità di scegliere da dove lavorare, ovvero quando recarsi in sede e quando no, ha ottenuto risultati significativi in ​​termini di supporto allo sviluppo del talento. In una scala da 0 a 2 solo in questo modello tutti i tre i parametri relativi alla volontà di rimanere, riduzione della fatica e alte performance, hanno superano la soglia dell’1. Mentre il modello completamente da remoto registra un 1.2 per quanto riguarda la volontà di rimanere. In tutti gli altri i casi, tutti i parametri non raggiungono l’1.

Mettere le persone al centro: come implementare modelli di lavoro ibrido più efficaci

Sono due le dimensioni, secondo Gartner, su cui lavorare per adottare un modello di lavoro ibrido realmente efficace, mettendo al centro gli individui: dare autonomia e coinvolgere i lavoratori.

Dare autonomia

“Alla base della progettazione del lavoro incentrata sull’uomo c’è il principio di dare ai dipendenti e ai team l’autonomia di stabilire le proprie condizioni di lavoro, responsabilizzandoli sui dei risultati”, ha affermato Waller.

Questo, secondo Gartner, ripaga in termini di prestazioni complessive: i dipendenti a cui è consentito decidere quando lavorare hanno una probabilità 2,3 volte maggiore di raggiungere prestazioni più elevate rispetto ai dipendenti senza autonomia. L’autonomia riduce inoltre di 1,9 volte l’affaticamento dei lavoratori, il che è fondamentale per sostenere le prestazioni nel tempo, e aumenta la fidelizzazione dei dipendenti.

Coinvolgere nel progetto

Secondo lo studio, i dipendenti che sono stati messi nella condizione di fornire un forte contributo all’interno dell’organizzazione hanno una probabilità 2,5 volte maggiore di ottenere prestazioni elevate e una probabilità quattro volte maggiore di segnalare minore stanchezza.

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