I principi per disegnare i nuovi luoghi ed esperienze di lavoro

Il grande esperimento di lavoro da remoto, iniziato con l’emergenza pandemica, ha dimostrato, tra le altre cose, che i luoghi di lavoro non sono ottimizzati per permettere alle persone di lavorare al meglio. Tanto che ora preferiscono continuare a lavorare da remoto, se possono.

Perché? Una delle ragioni è che l’analisi delle necessità delle persone non è sistematizzata e, se lo è, non guida le decisioni e spesso adotta solo parzialmente quello che anni di studi hanno dimostrato e la pandemia ha confermato.

Disegnare nuovi luoghi di lavoro partendo dalle attività dei dipendenti

Il principio fondamentale di un design che mette al centro le persone è legato alle attività. La combinazione delle diverse attività lavorative, che il ruolo di un dipendente comporta, determina direttamente gli ambienti, gli strumenti e i servizi di cui ha bisogno.

Infatti, quando gli ambienti, gli strumenti e i servizi forniti supportano i requisiti specifici di ruolo del dipendente in modo eccellente, i dipendenti si sentono orgogliosi del loro lavoro, riferiscono che la loro produttività personale e collettiva è più elevata, e provano un forte senso di comunità con i loro colleghi.

Le ricerche sulla base dei dati di Leesman* hanno dimostrato che il primo e maggiore elemento di impatto sulla valutazione generale della qualità e soddisfazione dell’esperienza di lavoro è relativo al lavoro focalizzato individuale alla postazione di lavoro.

Inoltre, l’analisi della complessità dei ruoli ha dimostrato che due terzi ha un livello di complessità relativamente bassa (cioè il mix e il numero di attività di natura diversa che avvengono durante la giornata è meno di 10; con un 23% di dipendenti per i quali il mix comprende meno di 5 attività); mentre solo per il 16% dei ruoli la complessità è molto elevata (oltre 16 attività).

Nel primo caso non è difficile fornire una combinazione di supporti coerenti con le necessità di ruolo; nel secondo caso è quasi impossibile farlo adeguatamente. Tuttavia, nel primo caso ogni attività che non è supportata adeguatamente implica un’alta insoddisfazione; nel secondo caso, la relativa insoddisfazione sui supporti per alcune attività ha un impatto negativo relativamente meno importante.

Tipicamente le attività nei ruoli più complessi comprendono esempi quali accogliere clienti, visitatori e partner, e collaborare con diverse modalità creative e interattive. Le soluzioni per questo tipo di attività, quindi, devono essere accessibili a un gruppo ristretto di persone.

L’analisi di soddisfazione del lavoro da remoto, ha dimostrato che nella maggior parte dei casi gli ambienti domestici sono particolarmente adatti ai ruoli con bassa complessità, perché è relativamente facile accomodare gli spazi per portarle a termine. Dove la casa sembra avere il vantaggio maggiore è proprio nell’attività cardine, il lavoro individuale focalizzato alla postazione, che risulta essere in molti casi un punto debole dell’esperienza di lavoro in ufficio.

In sintesi, il preponderante successo del grande esperimento di lavoro da casa può essere attribuito a questo fattore: circa due terzi dei ruoli svolgono attività relativamente semplici.

Ecosì le loro case hanno potuto essere adattate rapidamente per svolgerli molto bene, anche se solo temporaneamente. Le persone con ruoli complessi sono una netta minoranza, ed è difficile dare loro il supporto necessario e adatto, sia da casa che in ufficio.

Cosa rende un ambiente di lavoro davvero efficiente

Le ricerche di design sull’efficacia degli ambienti di lavoro da tempo hanno dimostrato che quello che conta è l’insieme organico delle soluzioni, non il semplice strumento tecnico. Ad esempio, per svolgere una buona riunione non è solo necessario avere una stanza dedicata, ma è anche necessario che l’isolamento acustico sia adeguato, il sistema di prenotazione sia accessibile e affidabile, gli spazi possano essere riconfigurati facilmente secondo le necessità e sia possibile muoversi liberamente, le tecnologie siano aggiornate, funzionanti e facili da utilizzare, la qualità dei servizi (ristorazione, igienici, ecc.) sia ottimale.

Spesso uno dei fattori vincenti della scelta di lavorare da casa è proprio relativo al comfort acustico superiore, soprattutto alla luce della proliferazione delle comunicazioni audio-video di collaborazione con persone che sono a distanza.

Priorità a dotazioni, spazi…e silenzio

Le implicazioni di queste “scoperte” sono evidenti: se non si mette mano alla riprogettazione degli spazi e dei supporti al lavoro in ufficio e si costringono comunque le persone a tornare in ufficio, il livello di ingaggio e produttività saranno probabilmente impattati in modo negativo. Le priorità di intervento, rispetto alle soluzioni degli uffici tradizionali, sono chiare: fornire una varietà di dotazioni e soluzioni spaziali e in particolare aumentare significativamente la percentuale di spazio dedicate alle piccole sale isolate acusticamente, che possono essere usate individualmente o per piccoli gruppi di lavoro, sia formalmente che informalmente, prenotabili oppure accessibili senza preavviso.

Rendere l’ufficio un luogo di lavoro “desiderabile”

Lo scenario è chiaro: se l’ufficio diventa “competitivo” rispetto alla casa, allora le persone sceglieranno sempre più di andare in ufficio, consapevoli di poter accedere ad una varietà di soluzioni ed esperienze di relazione decisamente superiore a quello possibile a casa.

Una soluzione più strategica di quella di “competere” con la casa però è possibile. Invece di combattere contro il lavoro da remoto, è forse possibile cooperare con la casa, considerandola come una delle soluzioni possibili tra le quali scegliere, integrandola nel mix ideale che comprende l’ufficio, la casa e anche altri luoghi, come il co-working, o uffici di partner, clienti, fornitori, ecc.

Nota bene. Una delle narrazioni comunemente sbandierate finora sulle implicazioni del cambiamento dei modi di lavorare afferma che i luoghi di lavoro devono cambiare missione per diventare abilitatori di connessioni, innovazione, collaborazione creativa. Vero, ma attenzione a non esagerare. Come abbiamo visto prima, solo alcuni ruoli hanno questo tipo di focus e solo i ruoli più complessi comprendono anche queste attività, tra molte altre. Per la maggior parte dei ruoli e delle persone, il lavoro in ufficio deve continuare a fornire ottime soluzioni per il lavoro concentrato, non disturbato e non distratto acusticamente. In termini percentuali il database Leesman fornisce un dato illuminante: per il 56% il lavoro concentrato individuale è l’attività più importante, con un 37% per i quali la collaborazione creativa è parte del mix, ma solo il 3% ha ruoli altamente collaborativi; una mini-nicchia rispetto al 20% che invece dichiara di aver ruoli altamente individuali.

In conclusione, gli spazi di lavoro in ufficio devono offrire soluzioni per la collaborazione, anche creativa, ma attenzione a dimensionarli adeguatamente rispetto al bisogno molto più significativo e condiviso di lavoro individuale concentrato, che occupa la maggior parte del tempo, tra una collaborazione e l’altra. Inoltre, mentre il contenuto del lavoro concentrato può essere molto diverso, il tipo di supporto è piuttosto standardizzato; al contrario i supporti per il lavoro collaborativo possono essere anche molto diversi tra di loro, perché le modalità di collaborazione sono altamente variegate.

Nuovi luoghi di lavoro, cosa dice il concetto di Activity-based working

Il concetto di organizzazione degli spazi che riassume questi principi e conoscenze è noto come Activity-based working. L’ABW riconosce che i dipendenti svolgono attività diverse

nel loro tipico lavoro quotidiano, e per la maggior parte di loro un’unica postazione assegnata per svolgerle tutte è una soluzione sub-ottimale. L’ABW presuppone l’integrazione con adeguate tecnologie di supporto e certamente con una cultura del lavoro che promuove attivamente connessione, responsabilità e fiducia reciproca tra colleghi e tra le persone e i loro responsabili gerarchici. Quando questo connubio ha successo il lavoro si trasforma in qualcosa che ogni persona di sente responsabile e libera di fare, piuttosto che un luogo dove bisogna svolgere le attività.

L’ABW richiede scelte bilanciate tra i vari spazi da mettere a disposizione. Spesso la raccolta dati sull’utilizzazione degli spazi attuali fornisce un’indicazione del potenziale di efficienza che si potrebbe raggiungere, comprimendo gli spazi, dividendo spazi di capienza maggiore e sottoutilizzati in spazi più compatti. Una consapevole cautela deve sempre essere adottata nel processo decisionale che porta all’ottimizzazione degli spazi perché le persone sono una risorsa molto più costosa di qualsiasi spazio e va considerata la preferenza per utilizzare gli spazi lasciandosi un certo agio.

Prenotare una sala riunioni per 10 sapendo che i partecipanti saranno al massimo 6 può essere giustificato e comprensibile per avere comfort, per non essere costretti a sedersi vicino, per avere spazio per condivisione di materiali, semplicemente per godere della sensazione di “lusso” di avere spazio in abbondanza. Avere un rapporto tra postazioni disponibili non assegnate e aventi diritto al loro utilizzo troppo spinto può indurre a comportamenti di corsa alla scrivania e di appropriazione indiretta, che, nei casi estremi, compromettono la qualità di esperienza e di relazione tra colleghi.

Progettare spazi di lavoro con le persone al centro

In conclusione, il messaggio più importante è che, per avere successo con la necessaria riprogettazione degli spazi e dei supporti agli ambienti di lavoro adatti ai nuovi modi di lavorare, è necessario un interesse autentico e una capacità di osservazione dettagliata dei ruoli, delle attività e delle preferenze e condizioni specifiche di ogni membro dell’organizzazione. Questo significa progettare spazi di lavoro con le persone al centro.

“Se consideriamo che il mondo sia semplice, ci aspetteremo di capirlo senza la necessità di testare e imparare. Questo bias ci porta a procedere dall’alto verso il basso piuttosto che dal basso verso l’alto. Ci fideremo delle nostre intuizioni, della nostra conoscenza esistente, e di quello che ci diciamo a proposito delle sfide da affrontare, piuttosto che testare le nostre ipotesi, vedere dove ci sbagliamo e imparare“, Matthew Syed.

* Circa 1 milione di persone, da 100 paesi, e centinaia di organizzazioni diverse.