Quello dell’Employee Value Proposition (EVP) è un tema collegato tanto a Employee Experience quanto a Customer Experience, e che prevede che ogni persona sia valorizzata a 360 gradi nel suo percorso.
L’obiettivo è quello di costruire un’esperienza positiva e di valore per ogni persona dell’azienda in tutti i touchpoint: i momenti significativi di contatto tra azienda e dipendente, dalla fase di recruiting all’onboarding, dalla quotidianità del lavoro al momento in cui si lascia l’organizzazione o si va in pensione ogni momento significativo va presidiato e curato nei minimi dettagli.
L’Employee Value Proposition rappresenta l’insieme delle attività, iniziative e opportunità messe a disposizione delle persone, nell’arco della vita lavorativa, a fronte del loro contributo e della loro professionalità.
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Employee Value Proposition, momenti che hanno valore
Ma come si fa a costruire la miglior esperienza per il lavoratore?
Partendo dall’ascolto. Chiedere, fare survey ricorrenti, dare e ricevere feedback permette di avere gli elementi giusti per il nostro obiettivo. Interessante in questo senso un’analisi svolta da Deloitte sui fattori che possono rendere positiva la Employee Experience e che, quindi, possono entrare a par parte dell’EVP.
Gartner[1], ancora, evidenzia come l’EVP sia essenzialmente un accordo (a human deal) che si rivolge ai dipendenti in quanto persone, non come lavoratori, e che ogni employee possa trarne una risposta emotiva positiva.
L’analista evidenzia anche quali siano i vantaggi (in termini percentuali) di tale human deal:
Le cose da fare sono molte: dare supporto alle persone nei rapporti con i colleghi e con le famiglie; adottare politiche di Diversity, Equity & Inclusion; garantire flessibilità e autonomia (Smart Working, settimana corta); favorire la crescita personale; sostenere il benessere delle persone (palestra, ma anche uno stipendio equo e scelte che garantiscono la stabilità finanziaria dell’azienda stessa).
Ovviamente, è necessaria una verifica su tutti i touch point, una misurazione costante per trarre un indice complessivo di come sta andando ogni singola iniziativa per, eventualmente, cambiare strada.
Codificare la Employee Value Proposition: Medtronic e la sua città
“Riconoscere il valore di ciascun dipendente, offrendo un ambiente di lavoro che permetta la gratificazione per il lavoro compiuto, la sicurezza, l’opportunità di avanzamento e i mezzi idonei a condividere il successo dell’azienda”.
Questo è il principio (tenet) 5 della Mission di Medtronic, la maggiore azienda di medical device al mondo, che produce dispositivi medici per il monitoraggio, la prevenzione e il trattamento di patologie in numerose aree terapeutiche.
Alessandra Sama, HR Director di Medtronic, spiega: «Il progetto è partito a maggio 2021 in piena pandemia. Volevamo capire come meglio promuovere al nostro interno gli elementi distintivi e di valore dell’esperienza professionale in azienda. L’obiettivo finale era la mappatura di cosa renda positiva l’esperienza delle persone e comprendere come migliorarla avendo effetti positivi sul clima e sulla performance. Il progetto è stato customizzato sul contesto italiano ma è collegato a un percorso internazionale che ha mappato EVP a livello globale».
Who's Who
Alessandra Sama
HR Director, Medtronic
Il percorso di Medtronic
Il percorso ha compreso una survey e dei workshop che hanno raccolto feedback quantitativi e qualitativi, arrivando così alla produzione di un EVP digital booklet (realizzato con Methodos nel novembre ’21), che raccoglie tutte le opportunità offerte alle persone ed il perché ogni individuo è unico e di valore: «Abbiamo proposto la metafora di una città metropolitana – spiega Sama – in cui ci sono 3 quartieri che soddisfano i diversi bisogni delle persone»:
- BUILD – Realizzare il proprio benessere fisico, emotivo e finanziario ed il wellbeing;
- GROW – Crescere professionalmente attraverso opportunità di apprendimento e sviluppo uniche;
- CONNECT – Sentirsi parte di una community dedita alla realizzazione della Mission e al supporto reciproco.
Le persone di Medtronic hanno accolto molto bene questa iniziativa: «Era importante ascoltare e capire quale fosse l’esperienza vissuta e quali fossero le aree di miglioramento possibile. Il progetto è stato molo apprezzato da tutti. È stato realizzato poi un EVP Leadership Toolkit per i people manager, che si sono fatti promotori dell’EVP presso le loro persone».
Medtronic è stata molto sollecita nel passare all’azione sulle aree di minor soddisfazione, e racconta Sama: «Abbiamo realizzato un Performance notebook per rendere la valutazione della performance più oggettiva; abbiamo lanciato una campagna di Growth stories interne (poi pubblicate sui social) per raccontare come si cresce in azienda; abbiamo lanciato il Ment4All, un percorso di Mentorship per neoassunti e il portale My Rewards per sviluppare una consapevolezza più rotonda e completa del valore dell’intero pacchetto retributivo nella sua complessità; è stato elaborato un percorso di approfondimento e sviluppo per tutti i neo assunti chiamato “Il Valore del Noi” volto a rafforzare la cultura e l’identità aziendale attraverso il potenziamento del senso collettivo e di comunità, superamento delle individualità e sviluppo del concetto del NOI».
Il tutto ha portato a importanti i risultati: «Abbiamo ottenuto un maggiore engagement delle persone – conclude Sama – e una più profonda consapevolezza del valore che Medtronic offre. Stiamo pensando a una ulteriore rilevazione a breve; questo non è un progetto stand alone».
Employee Value Proposition: alcuni esempi nel passato e nel presente
L’EVP non è un tema di questi ultimi anni, ci sono importanti precursori ed interpreti, anche in Italia.
Marzotto
Risale infatti già alla metà dell’800 il cosiddetto “Paternalismo Marzottiano”[2] : uno dei primi tentativi di offrire ai lavoratori una forma di assistenza che, oltre a soddisfare i bisogni primari, li stimolasse a un maggiore impegno e a una crescente identificazione con l’azienda, perseguendo il fine ultimo di far percepire l’impresa come una “grande famiglia”. Iniziatore del processo fu Gaetano Marzotto (1894-1972), proprietario di un lanificio in provincia di Vicenza che cercò di creare attorno al suo stabilimento una sorta di piccola “città” per gli operai, annessa di magazzino cooperativo, case operarie ecc.
Olivetti
E poi il grande Adriano Olivetti. La Olivetti non era una impresa filantropica e non aveva, come oggi hanno grandi e anche alcune medie imprese, una fondazione per la gestione di attività culturali e sociali. Olivetti impresa integrale è la definizione di Federico Butera, che considera l’”impresa integrale[3]” un “modello” o meglio un concetto utile per le imprese italiane.
Impresa integrale o “impresa eccellente socialmente capace” è un’impresa che persegue in modo integrato e contestuale elevati risultati economici e sociali di cui beneficiano i dipendenti e le loro famiglie, i fornitori, la comunità e il territorio nel quale l’impresa opera (ambiente fisico, economico e sociale) e i clienti. Questo concetto consente di andare oltre l’idea della impresa responsabile o dell’impresa illuminata.
Cucinelli
E oggi Brunello Cucinelli. Un modello di business che generi profitti, ma che si prenda anche cura delle persone, dell’arte e della bellezza. I suoi collaboratori non sono dipendenti ma partner, co-creatori della bellezza del prodotto, “anime pensanti” e la forza dell’azienda diventa la crescita della comunità locale. Grazie anche alla collaborazione dell’architetto Massimo de Vico Fallani nasce l’idea della “Scuola di Solomeo di Arti e Mestieri”, che vede la luce nel 2013 per valorizzare l’umanità dell’artigianato come un elemento da tramandare nel tempo.
Gartner for HR – Actions to humanize your employee value proposition (2021) ↑
L. Liguori (2013), in Luigi D’Alù, L’Employer Branding nell’era della Digital Transformation, tesi di laurea. LUISS, A.A. 2020-21 ↑
Federico Butera, Giovanni de Witt, Valorizzare il lavoro per rilanciare l’impresa. La storia delle isole di produzione alla Olivetti negli anni ’70, Bologna, Il Mulino, 2011 ↑
