In un panorama economico segnato da profonde ristrutturazioni e dall’integrazione massiccia dell’intelligenza artificiale, la gestione dei licenziamenti è diventata una sfida centrale per la stabilità delle organizzazioni moderne. In un recente confronto professionale tra Anne Morriss e Frances Frei, esperte di leadership e co-host del podcast Fixable del TED Audio Collective, è emerso come l’approccio attuale di molte grandi aziende stia sottovalutando i danni collaterali di queste decisioni.
Nonostante colossi come Meta, Microsoft, Amazon e Google continuino a ridurre la propria forza lavoro mentre assumono ruoli specializzati in AI e machine learning, la tendenza a normalizzare il licenziamento rischia di minare le fondamenta stesse dell’innovazione e del coinvolgimento dei team.
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Il fallimento dietro la gestione dei licenziamenti
Secondo Frei, un licenziamento non dovrebbe mai essere presentato come un segno di forza muscolare o di agilità, ma piuttosto come l’ammissione di un errore strategico. La Frei sostiene con fermezza che un licenziamento si trovi «dall’altra parte del tuo fallimento» come leader. Nello specifico, si tratterebbe di un fallimento nel prevedere le tendenze del mercato e le evoluzioni tecnologiche. È un paradosso, nota Frei, che aziende che chiedono fiducia nella loro capacità di utilizzare l’intelligenza artificiale per il futuro non siano state in grado di usarla per anticipare le necessità attuali della forza lavoro.
La gestione dei licenziamenti rivela spesso un’inefficacia nel gestire le prestazioni individuali in tempi non sospetti. Se un’azienda si trova improvvisamente con un numero eccessivo di persone da dover “allontanare”, significa che la leadership non ha svolto il proprio compito quotidiano di gestione e monitoraggio durante l’anno precedente. Frei suggerisce che i leader dovrebbero affrontare questi momenti con «umiltà e un pizzico di vergogna», confessando un fallimento invece di adottare un’energia spavalda e «gioviale».
I costi invisibili e la cultura della paura
Morriss evidenzia come la letteratura scientifica, citando in particolare le ricerche di Sandra Sucher, mostri che i costi di queste decisioni vadano ben oltre il risparmio finanziario immediato. Una gestione dei licenziamenti poco attenta produce:
- Una netta riduzione dell’innovazione nel lungo periodo.
- Un calo drastico dell’impegno del team (engagement).
- L’attrito e la fuga di talenti preziosi.
- Una diffusa cultura dell’esitazione e della paura che si insinua tra i lavoratori rimasti.
Morriss sottolinea come i mercati possano premiare il licenziamento nel breve termine interpretandolo come un segno di un’azienda più snella, ma «il percorso verso l’eccellenza competitiva non è disseminato di annunci di licenziamento». La gravità della situazione è supportata dai dati Gallup: solo il 15% dei dipendenti statunitensi concorda fortemente sul fatto che la leadership della propria organizzazione li renda entusiasti del futuro. Questo numero, secondo l’esperienza di Morriss, scende a singole cifre durante un processo di licenziamento.
Discutere l’indiscutibile per ricostruire la fiducia
Per superare il trauma collettivo, la leadership deve avere il coraggio di affrontare ciò che solitamente viene taciuto. Citando il lavoro di Chris Argyris, Morriss e Frei spiegano che le squadre ad alte prestazioni si distinguono per la capacità di «discutere l’indiscutibile». Spesso i licenziamenti diventano un tabù aziendale, ma evitarli impedisce di metabolizzare l’evento.
Frei chiarisce che non è necessaria una competenza diplomatica estrema: «si tratta di coraggio più che di competenza». I leader devono incoraggiare e premiare chi solleva questioni difficili, rendendo il dolore collettivo un elemento di discussione esplicito per poterlo superare insieme.
Tre passi fondamentali nella gestione dei licenziamenti
Per i leader che devono gestire chi resta in azienda, Frei propone una roadmap in tre fasi per ristabilire la credibilità:
- Chiedere scusa esplicitamente (Own it): È necessario scusarsi in modo sincero e specifico per l’errore che ha portato a questa situazione. Bisogna riconoscere che il licenziamento ha causato danni sia a chi se ne va, sia a chi resta.
- Presentare un piano presente: Occorre spiegare quale sia la nuova strategia e quali azioni concrete stia intraprendendo l’azienda per vincere sul mercato, oltre al semplice taglio del personale.
- Dipingere un futuro rigoroso e ottimista: Bisogna fornire una visione vivida dei vantaggi che deriveranno dallo sforzo collettivo, utilizzando un linguaggio specifico e basato sui dati.
Questa narrazione è fondamentale perché, come suggerisce Frei, ogni informazione ambigua viene automaticamente interpretata in modo negativo dai dipendenti. Senza una comunicazione cristallina, il vuoto viene riempito dal pessimismo e dal pregiudizio di negatività.
Ridefinire la promessa di valore ai dipendenti
Nella gestione dei licenziamenti, la tradizionale promessa di stabilità e sicurezza viene meno. In questi casi, la leadership deve cambiare i termini della “Employee Value Proposition”. Se non si può garantire la sicurezza del posto, bisogna agire su altre leve.
Secondo Frei, i leader devono aumentare drasticamente gli investimenti in compenso, esperienze e istruzione per bilanciare la perdita di sicurezza. Se il budget non permette aumenti immediati nel compenso, l’attenzione deve spostarsi sulla formazione accelerata e su esperienze professionali uniche. Morriss consiglia una conversazione onesta, da adulto ad adulto: «non ti proteggerò dalla verità. Non posso dare garanzie», ma promettendo che, se si supererà la sfida insieme, il dipendente avrà un posto nel futuro costruito.
La resilienza del leader: la “Surge Capacity”
Guidare un’organizzazione attraverso queste fasi richiede un’energia emotiva straordinaria. Anne Morriss richiama il concetto di Amy Cuddy sulla «capacità di picco», ovvero la gestione delle risorse interne durante periodi di stress acuto. Non è una questione di autoindulgenza, ma un interesse strategico per l’azienda che i leader sappiano prendersi cura di sé per essere solidi per il proprio team.
Frei suggerisce di applicare i protocolli dei reparti di trauma ospedalieri: turni più brevi e condivisione del carico. Le ricerche di Leslie Perlow dimostrano che i team che condividono il peso della reperibilità 24/7 ottengono prestazioni migliori rispetto a quelli in cui tutti sono sempre attivi. In momenti di crisi, il metabolismo dello stress accelera, rendendo necessari pause frequenti e un supporto reciproco costante all’interno del team di gestione.
La gestione dei licenziamenti non termina con l’invio della comunicazione di esubero. Quello è solo il primo passo di un lungo percorso di comunicazione necessario per ottenere nuovamente il consenso e l’impegno della forza lavoro rimanente. Solo attraverso un ottimismo rigoroso e la ripetizione costante di un piano credibile è possibile trasformare un momento di trauma in un nuovo punto di partenza operativo.
