L’etica, l’ambiente, lo sviluppo, il potere delle differenze, il valore di ogni individuo. Sono questi i cinque pilastri sui quali si fonda “The Human Society” di Vaillant Group Italia. Crescere, rispettare, immaginare, contemplare, riflettere, conoscere, comprendere, ascoltare, le otto azioni attraverso le quali essa prende forma.
Un approccio che pone al centro del contesto aziendale l’essere umano e che, sulle sue esigenze, peculiarità, aspirazioni, disegna percorsi di crescita allineati e funzionali allo sviluppo del business. Ne è fautore e portavoce Gherardo Magri, Amministratore Delegato di Vaillant Group Italia. Insieme a lui e a Debora Maja, Country HR Manager, scopriamo cosa significa passare dalle intenzioni ai fatti.
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Taking care of a better climate…e oltre
Per comprendere realmente la forza di questa filosofia aziendale e quanto essa sia realmente sentita e radicata all’interno di Vaillant Group Italia è necessario fare un passo indietro, o meglio spostarci idealmente nell’headquarter di Vaillant Group in Germania. È lì che la vision aziendale ha trovato la sua sintesi nelle parole “Taking care of a better climate. Inside each home and the world around it”. Non solo una mission ma anche un invito ogni giorno per gli oltre 17.000 dipendenti sparsi in 20 Paesi a prendersi cura del clima, dentro e fuori le case, così come dentro e fuori l’azienda stessa, dando alla parola “clima” un’accezione più ampia che giunge sino al concetto di benessere organizzativo. Come simbolo: un faro, che illumina tutte le scelte. I valori sui quali si fonda: il coraggio di prendersi le proprie responsabilità, la passione in ogni azione, l’integrità della parola data.
Da questo humus, in maniera naturale ma non scontata, dunque, prende vita l’approccio “umano” di Vaillant Group Italia (filiale commerciale del gruppo aperta nel 1960), che ha voluto andare oltre e metterci del suo, affiancando al percorso di crescita valoriale del gruppo quello personale. Un cammino lungo anni nei quali, passo dopo passo, ha imparato sul campo come prendersi cura delle persone.
«Da nove anni, a partire dal 2015, stiamo portando avanti una filosofia che mette al centro la persona, le cose importanti, anche fatti intangibili ma al tempo stesso concreti, come i comportamenti del parlarsi, della contemplazione, della riflessione, del prendersi una pausa − racconta Gherardo Magri −. Lo stiamo facendo con costanza, coerenza, dando noi in primis l’esempio. Questo percorso ci ha permesso di diventare una “azienda umana”. E la sua naturale evoluzione è stata il progetto The Human Society, che è diventato un modello al quale le altre aziende del Gruppo, ma anche fuori di esso, si possono ispirare. Abbiamo scritto un Manifesto dove sono riportati i nostri cinque pilastri: l’etica, l’ambiente, lo sviluppo sostenibile, il potere delle differenze (cioè l’inclusione), e in ultimo il valore di ogni individuo. Perché crediamo che la comunità sia molto importante, ma ogni individuo vale prima di tutto in quanto tale».
Who's Who
Gherardo Magri
Amministratore Delegato di Vaillant Group Italia
Dal PIL al FIL
L’ultimo capitolo, che si sta ancora scrivendo, della Human Society di Vaillant Group Italia ha un titolo che già in sé svela tutta la forza di questo approccio umano e dove può arrivare: “Dal PIL al FIL”, ovvero “dal prodotto interno lordo alla felicità interna lorda”. Argomento certamente attuale, in un momento in cui, dopo la Great Resignation (peraltro non ancora superata), l’ultima tendenza sembra essere quella della Great Gloom, ovvero una Grande Tristezza che pervade i lavoratori sempre più infelici e per nulla coinvolti con l’organizzazione.
«Parlare di felicità oggi in azienda è considerato pericolosissimo − ci spiega Debora Maja−, la tendenza è quella di separare in compartimenti stagni la vita privata e la vita professionale. Sebbene, infatti, l’esperienza dello Smart Working abbia smussato un po’ i confini tra i due ambiti, il canale di collaborazione tra privato e professionale a un certo punto si interrompe. L’essere invece riusciti a parlare concretamente di felicità con i nostri collaboratori è la legittimazione dell’azienda umana, il riconoscimento del nostro impegno nel prenderci cura dell’ambiente in cui lavoriamo.
Perché, se non possiamo influenzare l’intera felicità di una persona, certamente possiamo predisporre tutta una serie di condizioni che permettono alla felicità di venire fuori. Questo nel concreto ha significato, per esempio, trasformare i nostri uffici in un ambiente confortevole, tecnologicamente avanzato, che faciliti le collaborazioni formali o informali e un modo differente di lavorare, non più basato semplicemente sulla pura gerarchia, ma sulla funzione da svolgere quel giorno. Dare a tutti i lavoratori qui in sede, circa 150, la possibilità di usufruire dello Smart Working tre giorni a settimana (stabilmente dal 2024), tra cui il venerdì fisso, dotando ognuno dei migliori strumenti per riprodurre – ovunque avranno intenzione di lavorare (nel rispetto della sicurezza fisica e dei dati) – la migliore condizione di comfort, dalla cuffia allo schienale ergonomico trasportabile alla scheda dati. Offrire ai dipendenti auto (rigorosamente full electric) in pool per qualsiasi necessità. Creare una biblioteca interna, ovvero uno spazio in cui rallentare, in cui riflettere su se stessi, su quello che si sta facendo, su dove si sta andando, dove acquisire consapevolezza».
Who's Who
Debora Maja
Country HR Manager di Vaillant Group Italia
Diversità e Inclusione, la strategia di Vaillant Group Italia
Uno degli altri grandi temi dentro Vaillant Group Italia è quello della Diversity & Inclusion, che non è affatto un’etichetta, ma un obiettivo verso cui l’azienda tende in ogni sua scelta. A parlarcene è Debora Maja.
«La Diversity & Inclusion è diventato un tema centrale per Vaillant Group Italia, che noi perseguiamo lungo tre direttive.
La prima riguarda la formazione e l’informazione, che si declina in workshop, momenti di riflessione, call con la sede e le altre aziende del Gruppo. Perché la nostra diversity è anche internazionale. Questa prima direttiva lavora per fare crescere consapevolezza attorno al tema. È nostra volontà introdurre in azienda la diversità non come un obbligo, ma come un valore aggiunto. Crediamo fermamente che la diversità sia ricchezza, poiché essa offre tante prospettive per superare gli ostacoli e migliorarsi. Questo porta risultati concreti di produttività ed engagement.
La seconda direttiva riguarda le politiche attive interne all’azienda che possono aiutare un ambiente a diventare inclusivo. Si va dal linguaggio utilizzato all’allenamento nelle pratiche di ascolto fino all’introduzione di quello che è l’elemento più concreto di inclusione, ovvero lo Smart Working. Perché, inutile nasconderlo, se parliamo di una diversità uomo-donna, è ancora la donna, spina dorsale dell’impianto familiare, che ha più bisogno di essere agevolata attraverso modelli di lavoro flessibili. I risultati? Il 27% di donne assunte, che per un’azienda di un settore come quello di Vaillant dove una grande fetta della forza lavoro (3.500 persone tra interni, centri assistenza, tecnici e figure sul territorio) riguarda i servizi di manutenzione è davvero un numero importante, 42% di donne nel management team, e il 15% di donne manager. L’intenzione, naturalmente, è quella di migliorarsi nel tempo.
La terza direttiva riguarda la responsabilità nel nostro contesto più vicino, cioè la responsabilità sociale che Vaillant Group Italia si sente di avere sul territorio. Questa si concretizza in diverse collaborazioni che abbiamo intrapreso con strutture volte all’accoglienza di persone che provengono da situazioni di violenza e forte disagio, emarginate proprio perché fanno parte di una minoranza.
Il programma di formazione per acquisire una mentalità globale
La formazione e lo sviluppo di carriera costituisce un altro tassello fondamentale nelle strategie HR di Vaillant Italia, e del Gruppo in generale.
In questo contesto, per esempio, nasce l’International Graduate Program “SustainabiliTeam” dedicato ai giovani laureati. Si tratta di un percorso biennale che prevede quattro fasi di sei mesi ciascuna. Le prime tre si svolgono nel Paese d’origine della posizione lavorativa, consentendo ai partecipanti di acquisire una conoscenza approfondita di tutta la catena del valore aziendale. La quarta tappa implica un’esperienza di lavoro all’estero presso una delle sedi del Gruppo, mirando a sviluppare competenze specifiche e a promuovere una mentalità globale e collaborativa. A breve anche Vaillant Group Italia ospiterà un giovane laureato nella divisione Marketing e Comunicazione.
Riguardo poi alla formazione pensata per tutti i dipendenti basta guardare i numeri per capire l’impegno di Vaillant Group Italia: 3.476 ore erogate nel 2022 (senza comprendere la modalità on the job). Questo vuol dire tre giorni di formazione media all’anno per ogni dipendente con il 100% della popolazione aziendale coinvolta. Impegno che non ha mai registrato una battuta d’arresto, nemmeno durante gli anni dell’emergenza pandemica in cui sono state raggiunte comunque le 2.000 ore.
La tecnologia a supporto dell’HR
Appare chiaro quanto possa essere complesso il lavoro della divisione HR di Vaillant Group Italia quotidianamente. A supporto degli esperti c’è pero la tecnologia. I software di casa Zucchetti HR, per quanto riguarda la gestione paghe e presenze, ZCarfleet e ZTravel per la gestione della flotta aziendale e della nota spese. Su SAP gira l’anagrafica dei dipendenti e con SAP SuccessFactor viene gestito tutto il mondo delle performance, target e calibrazione internazionale potenziali.
«Stiamo adesso valutando di passare dalla versione HCM alla versione HXM di SAP potenziata con l’intelligenza artificiale. Vorremmo applicare l’AI a quegli ambiti in cui l’algoritmo fa risparmiare del tempo che può essere impiegato in attività più di valore, per esempio, la creazione di tutte le job description. Non prevediamo invece di utilizzare l’AI nella selezione dei CV», ci spiega Debora Maja che cita anche altri due software di Digital HR in uso nel gruppo e in arrivo anche per la divisione italiana: Pulse e Appical.
Pulse è un software per le survey in grado di analizzare anche le emozioni (si parla infatti di “emotional analytics”). Appical, invece, rivoluzionerà il processo di pre-onboarding aziendale, offrendo ai nuovi candidati un’esperienza virtuale coinvolgente. L’app consente ai futuri dipendenti di esplorare virtualmente il luogo di lavoro, accedere a documenti rilevanti e stabilire una connessione tramite chat con un Buddy. Questo strumento riduce il divario tra l’accettazione dell’offerta di lavoro e l’effettiva integrazione nell’azienda, migliorando l’esperienza dei nuovi impiegati.
