INTERVISTA

LuisaViaRoma, definire insieme i valori e portarli avanti per rafforzare il senso di appartenenza



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Oltre 300 dipendenti, in media Millennial, ma sempre di più anche della Gen Z, cosmopoliti, tutti fortemente orientati verso le professioni digitali, più o meno tecniche. È questa la fotografia del “back-end” di LuisaViaRoma, il noto eCommerce di brand della moda di lusso. Alessandro Montanari, Chief People Officer, racconta le sfide HR affrontate

Pubblicato il 3 lug 2023



luisaviaroma

Manca appena qualche anno al compimento dei 100 anni di attività dell’iconica boutique fiorentina di alta moda, LuisaViaRoma. Un secolo in cui il suo nome non ha subito battute d’arresto scavalcando gli oceani, anche grazie a un fortissimo spirito di innovazione che ha portato l’azienda a investire nell’eCommerce.

È il 1929 quando Olga, figlia della designer di cappelli francese Luisa Jaquin, e suo marito Lido Panconesi, aprono il negozio LuisaViaRoma nel centro storico di Firenze, in via Roma appunto. Nel 1968 da qui parte la carriera di stilista di un ancora semi-sconosciuto Kenzo. Ma è quando la gestione dell’attività passa al figlio della coppia, Andrea, che il modello di business cambia radicalmente, con il lancio nel 1999 del canale eCommerce, pensato come uno strumento per rimanere connessi coi clienti distanti. Da quel momento la piattaforma è cresciuta, giorno dopo giorno. Oggi è navigabile in 10 lingue e si può scegliere di acquistare capi e accessori di oltre 600 brand del lusso, tra firme iconiche e nuovi talenti. Il sito oggi conta 60 milioni di clienti in tutto il mondo e 5 milioni di visitatori al mese. A far muovere la macchina un team di circa 300 persone provenienti da 20 Paesi differenti che insieme generano oltre il 90% del fatturato, trasformando di fatto l’eCommerce nel core business dell’azienda, al quale si affiancano i due punti vendita fisici di Firenze: quello storico marcatamente di alto lusso e un nuovo negozio aperto lo scorso anno dedicato allo streetwear.

Ma come si fa oggi ad attrarre e trattenere un consistente numero di talenti digitali, giovani, esigenti, e richiestissimi? Ce l’ha raccontato Alessandro Montanari, Chief People Officer di LuisaViaRoma.

Who's Who

Alessandro Montanari

Chief People Officer di LuisaViaRoma

Alessandro Montanari

LuisaViaRoma, trattenere i giovani talenti conquistando la loro fiducia

310 dipendenti, dei quali il 70% donna, età media 34-35 anni, anzianità media 5 anni. Questa, in numeri, la popolazione aziendale di LuisaViaRoma che, da novembre 2022, Alessandro Montanari ha accettato di accompagnare verso il cambiamento con il ruolo di Responsabile delle Risorse Umane. A lui abbiamo chiesto come si riesce a creare employee engagement in un’azienda digitale, ibrida, giovane, cosmopolita.

Per chiarire però ancor meglio il contesto partiamo da una domanda: quali sono le competenze hard e soft che LuisaViaRoma ricerca?

«Il nostro business è composto da due anime parimenti importanti: quella fashion e quella digitale. Per cui le competenze tecniche che cerchiamo nell’area fashion riguardano quelle del mondo del buying, della conoscenza del prodotto; dall’altro lato la nostra anima più digitale ci porta a spaziare da competenze strettamente tech a quelle nel Digital Marketing passando per l’Intelligenza Artificiale. Tuttavia, in un’azienda dal cuore innovativo come la nostra tutti i ruoli vanno declinati al digitale. E penso, ad esempio, al digital buyer, all’online personal shopper, al web content creator. Per quanto riguarda le competenze trasversali, invece, credo di non sbagliarmi troppo nel ritenere che, col diffondersi di organizzazioni sempre più ibride in questa nostra era sempre più tecnologica, le competenze più puramente umanistiche, relazionali, l’empatia, la capacità di essere comunicativi, la capacità di ascolto, saranno sempre più necessarie e dominanti per far sì che la tecnologia sia uno strumento e non qualcosa che ci sopraffà».

Se e quali difficoltà state riscontrando per attrarre persone con competenze digitali?

«Nel nostro caso, più che problematiche di talent attraction, attualmente ciò che riscontriamo è una maggiore difficoltà nella retention. Non avendo l’esigenza di assumere migliaia di persone l’anno, e godendo di una buona attrattività di brand, trovare talenti non è un grande problema. Il tema più pressante per noi è quello di farli stare bene e farli crescere come loro si aspettano. Che è un tema enorme soprattutto per le nuove generazioni, e penso alla Gen Z, che hanno incessantemente bisogno di ricevere attenzione, feedback concreti da parte dell’azienda, e molto più di quanto accadeva in passato. Mettici poi che la velocità è aumentata anche per quanto riguarda altri aspetti: ormai, ad esempio, non si può attendere anni prima di far passare una persona da un ruolo all’altro. Le aziende oggi, quindi, si trovano a dover dare molte più risposte ai loro lavoratori, più tempestive e costanti. Non è facile. E il punto è proprio questo: riuscire ad essere sempre in grado di dare una risposta all’urgenza di non perdere tempo e fare sentire le persone sicure di essere in buone mani, bisogna conquistare la loro fiducia».

I 5 valori + 1 per creare una grande Community

In considerazione del fatto che l’azienda applica un modello di lavoro ibrido che non prevede alcun obbligo di recarsi in ufficio per le figure più “digital”, relativamente autonome, e per la restante parte della popolazione aziendale una presenza in sede di dieci giorni al mese da organizzare a piacimento, la domanda che ci viene in mente è: come in queste circostanze si riesce a creare una cultura aziendale forte a tal punto da tenere ingaggiate persone diverse e distanti tra loro e allontanare il rischio turnover?

«Il tema della cultura aziendale è quello su cui molti di noi HR stiamo dibattendo: come tenere insieme aziende ibride, un po’ reali e un po’ virtuali, con persone a distanza, persone che non hanno ancora ben pianificato lo Smart Working?

Noi di LuisaViaRoma abbiamo intrapreso da pochissimo un percorso di ridefinizione della mappa valoriale dell’azienda. Si tratta di un progetto che prevede il coinvolgimento di tutta l’organizzazione a cui è stato chiesto di individuare i cinque valori chiave necessari per far funzionare questa azienda. Alla fine del percorso sono stati scelti il rispetto, la motivazione, l’apertura mentale, la flessibilità e la collaborazione. Ma la nostra attività non si è esaurita solo con la definizione, ci siamo spinti oltre: abbiamo organizzato una volta al mese per ciascuno dei nostri valori un webinar in cui invitiamo ospiti esterni di diversi settori − il neurolinguista, il campione olimpionico, la maestra di orchestra, la scrittrice di yoga – dai quali riceviamo suggestioni e ci lasciamo aiutare a guardare fuori dai soliti canoni organizzativi.

Abbiamo, poi, formato un gruppo di volontari che ha preso il nome di The Culture Club”. Si tratta di una ventina di persone, non HR, che hanno dato la loro adesione e disponibilità a scrivere i comportamenti sottesi ai valori dai quali, una volta codificati, faremo partire attività di engagement, formazione e sviluppo. Senza questa consapevolezza valoriale prima e la progettazione di iniziative coerenti attorno ad essa poi, non c’è a mio avviso modo di tenere assieme quelle organizzazioni che, scardinando gli organigrammi tradizionali, diventano la somma di tante community dedicate a progetti diversi, ma tra loro in relazione, che credo sia poi il modello del futuro a cui dobbiamo tendere.

La fase finale del lavoro dei The Culture Club, forti dell’esercizio fatto sui valori, consisterà nel sintetizzare l’EVP aziendale. Perché queste non devono essere attività fatte dalle Risorse Umane per se stesse, ma devono essere coinvolgenti, e scritte, fatte, progettate e implementate con le persone che rappresentano le diverse anime aziendali. Una EVP scritta dai lavoratori e non dall’HR credo sia molto più potente».

La sostenibilità in LuisaViaRoma

Ai cinque valori che LuisaViaRoma ha scelto di rappresentare potremmo in realtà aggiungerne un sesto: il rispetto per l’ambiente e la cura del sociale, in una parola, la sostenibilità.

«La nostra popolazione aziendale – ci spiega Alessandro Montanari −, naturalmente complice il settore in cui operiamo, è prevalentemente femminile, di mentalità aperta e inclusiva.

Abbiamo un team di persone dedicato alle tematiche della sostenibilità che sta cercando di portare avanti modalità integrate di sostenibilità andando ad intervenire sull’orientamento di business così come nello scegliere di essere anche una vetrina promozionale per brand sostenibili, o di organizzare iniziative e progetti speciali nei quali rientra per esempio anche la partnership stretta con Vestiaire Collective sulla cui piattaforma i clienti di LuisaViaRoma hanno ora a disposizione un’interfaccia web dedicata per rivendere i loro articoli, ed ovviamente anche andandosi ad occupare della dimensione People.

Come HR abbiamo anche il compito di fare education all’interno dell’azienda su questi temi. Da un lato ci è richiesto di coinvolgere le persone, di proporre iniziative che possano andare verso una ricerca costante della sostenibilità a tutto tondo, dall’altro lato contemporaneamente di continuare a portare avanti le iniziative più social, come per esempio la partnership che da qualche anno abbiamo con Unicef che ha portato alla creazione di reportage fotografici e d’autore per far conoscere chi vive in situazioni diverse da quelle che noi consideriamo normali».

I designer della formazione

Abbiamo citato sopra la formazione. Quanto conta in LuisaViaRoma?

«Consci della doppia forza della formazione come strumento di coinvolgimento e di crescita del valore del nostro Capitale Umano, in questi ultimi mesi stiamo accelerando sull’attività di formazione manageriale. Ci stiamo impegnando affinché sia chiaro che ci sono in campo azioni consapevoli e strutturate da parte del management e dell’impresa per far sì che le persone meritevoli e che si trovano bene in questa azienda possano investirvi anni della loro vita professionale e crescere insieme».

Qual è il vostro approccio?

«Dobbiamo considerarci come le app dei nostri cellulari, se una app non si aggiorna si blocca, e noi facciamo la stessa fine se non veniamo aggiornati continuamente. In questo ambito una cosa però va cambiata rispetto al passato: se prima l’azienda definiva dei percorsi di formazione obbligatori, oggi questo modello ritengo debba essere abbondato. Noi HR dobbiamo metterci a disposizione delle persone che devono però dal canto loro avere la voglia sincera di capire di cosa hanno bisogno assieme a noi. Senza la loro spinta la formazione non serve a nulla. Cioè la voglia della formazione deve venire dalle persone, così come la comprensione di quanto questa sia necessaria per la loro stessa employability in primis e di conseguenza anche per il capitale intellettuale dell’azienda che continua a migliorare. In sostanza, noi dobbiamo essere corresponsabili della formazione, ma i designer della formazione sono gli stessi soggetti che ne fruiscono».

Strumenti di Digital HR, per sperimentare e innovare

Per noi che ci occupiamo di tecnologia una domanda finale in merito ai tool di Digital HR è d’obbligo. Abbiamo chiesto, dunque, ad Alessandro Montanari: come gli strumenti digitali stanno supportando l’HR nelle sue attività? In quali aspetti? Di quale tipologia di software si tratta?

«Credo che oggi sia un’opportunità mancata non utilizzare gli strumenti digitali sviluppati appositamente per eseguire diverse attività che il nostro lavoro prevede. Così noi di LuisaViaRoma stiamo collaborando con l’azienda di software HR Glickon che ci sta aiutando sullo sviluppo dei valori attraverso la sentiment analysis, e ciò mi conferma quanto la buona tecnologia sia davvero al servizio dell’anima soft dell’azienda, cioè come la tecnologia aiuti ad amplificare i contenuti emotivi.

Lato employer branding – recruiting abbiamo scelto la soluzione di una startup svedese, Teamtailor. La piattaforma ci piace sia per via della gestione dei processi in modalità agile, sia perché offre delle feature molto interessanti che consentono ai candidati di creare una connection non solo con l’HR, ma anche con persone che lavorano all’interno dell’azienda, magari con un ruolo affine al profilo per il quale si stanno candidando e ne vogliono sapere di più.

Stiamo sperimentando anche altre strade, per esempio dare ai dipendenti la possibilità di registrare delle stories che vengono poi pubblicate sulla Career Page, che è un modo fantastico di raccontare l’azienda in modo schietto, autentico e partecipato e partecipativo.

Abbiamo iniziato ad usare la piattaforma spagnola Factorial come supporto al Performance Management, per la creazione degli organigrammi, per l’archiviazione documentale, e stiamo testando la soluzione per gestire in futuro anche i processi amministrativi e gestionali.

In conclusione, rispetto alla tecnologia, c’è un’importante differenza che non possiamo tralasciare rispetto al passato: un tempo era l’azienda a proporre quali strumenti di lavoro usare, oggi sono le persone che portano in azienda le novità dal punto di vista delle applicazioni e di tool».

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