La forza di un Gruppo che opera a livello globale sta anche nella capacità di mantenere una linea strategica HR comune e condivisa. E VF Corporation, una delle più grandi aziende di abbigliamento, calzature e accessori lifestyle al mondo – presente in più di 125 Paesi con 12 brand, tra cui Vans, The North Face, Timberland – ne è la dimostrazione. Non è un caso che una tra le principali linee guida, “persevera”, reciti: “Persistere e lavorare insieme come una forza unica”
A raccontarci i capisaldi della strategia HR è Paolo Caruso, Vice President HR EMEA di VF International
Who's Who
Paolo Caruso
Vice President HR EMEA, VF International
Indice degli argomenti
I 3 pillar della People Strategy di VF Corporation
«Abbiamo una People Agenda che ci guida a livello globale – sottolinea Caruso –, che poi viene declinata a livello di Region (Nord America, Europa e Asia), Brand e locale (Paesi), ma sempre seguendo dei framework ben precisi».
In particolare, l’Agenda punta su 3 pillar: promuovere una cultura vincente e condivisa,investire sulle persone ed essere fonte di ispirazione.
«Quando si parla di cultura vincente si fa riferimento alla capacità di potenziare i nostri team per metterli nelle condizioni di raggiungere delle performance ad alto livello. E questo è possibile solo attraverso un’estrema trasparenza nella relazione e dando la possibilità di prendere decisioni a qualsiasi livello.
Per quanto riguarda l’investimento sulle persone, lo facciamo a tutti i livelli, lavorando innanzitutto con i leader, che gestiscono le risorse a loro affidate , soprattutto insistendo sul concetto di ascolto. In quest’ottica di ascolto abbiamo anche introdotto da tempo la “culture survey”: due volte all’anno intervistiamo i nostri dipendenti per capire il loro punto di vista e opinioni su aspetti specifici, per poi stabilire quali azioni intraprendere per rispondere alle loro esigenze e intervenire su eventuali aree critiche. Infine, con il programma inspire our people stiamo puntando ad aumentare il coinvolgimento delle persone e guidarle per far proprio il concetto di integrità, lavorando sul concetto di lavoro in un ambiente etico e corretto».
Nonostante ogni brand abbia cultura e purpose specifici, tutti e tre i pillar HR sono quindi calati e tradotti nell’ottica del marchio. Come racconta il Manager, la strategia prevede anche che a inizio anno vengano assegnati degli obiettivi di engagement e cultura declinati da ciascun marchio, considerando non solo le differenze intrinseche, ma anche i momenti storici o di business che stanno attraversando, «ci può essere chi si trova in una fase di crescita o chi è in fase di ristrutturazione e riorganizzazione».
Una strategia quella di VF che quindi da un lato si fa forte di specifiche linee guida e che dall’altro tiene conto del DNA di ciascun marchio, cogliendone la forza: «Ci sono dei dipendenti che sono a livello “emozionale” legati al brand per cui lavorano, e accade frequentemente acquisiscano così profondamente punto di vista e cultura del brand che è possibile quasi a colpo sicuro, guardandoli o scambiandoci due chiacchiere, capire per quale brand lavorano. È segno di un senso di appartenenza molto forte».
E questo vale, soprattutto, per chi lavora nei negozi e negli uffici. Per capirci, guardando all’area EMEA, cioè quella guidata da Caruso, si parla di circa 2500 persone per ogni macrocategoria, a cui poi se ne aggiungono altrettante che lavorano nei 7 centri distributivi presenti nella region a (per un totale di circa 8mila dipendenti). In particolare, nell’headquarter EMEA a Stabio (Svizzera) gravitano più di mille persone, di 50 nazionalità diverse, con un’età media di 32 anni.
Attrarre, sviluppare e trattenere le persone sono un tutt’uno
«Nella nostra vision attrarre, sviluppare e trattenere i dipendenti non sono aspetti disgiunti: creare programmi di crescita e di engagement fa sì che le persone rimangano e, anche, che vogliano venire a lavorare da noi. Rispetto a quest’ultimo aspetto, da un lato è vero che i nostri brand sono per loro natura comunque attrattivi, dall’altro è ugualmente vero che da sempre lavoriamo con continuità sull’employer branding, che ha portato anche VF a essere oggi riconosciuto all’interno del mondo del Lifestyle Apparel. Siamo consapevoli che i nostri dipendenti sono i primi ambasciatori che promuovono il Gruppo e che hanno un peso importante nell’attrarre le persone. E generalmente lo diventano perché quello su cui facciamo leva come elemento differenziante rispetto alle altre aziende è quello che diamo alle nostre persone a tutto tondo. Questo ci viene riconosciuto e ci permette di attrarre nuovi i talenti».
Le iniziative di engagement che porta avanti VF in tal senso sono svariate. La più recente su cui si sta lavorando è la creazione di Community che consentono di entrare a fare parte di gruppi con interessi e conoscenze comuni con una duplice finalità: produrre idee innovative di business e promuovere il confronto e la condivisione tra colleghi, anche in ottica di arricchimento personale.
«Questa è un’iniziativa a cui teniamo particolarmente a Stabio, considerando la varietà della popolazione aziendale che conta 50 nazionalità e fasce d’età molto differenti», sottolinea Caruso.
Inoltre, da due anni il Gruppo offre delle opportunità di sviluppo attraverso esperienze sul campo in dipartimenti diversi da quello di appartenenza: «Abbiamo lanciato un programma chiamato Gig, che, partendo dalla raccolta delle esigenze dei manager, prevede la possibilità di lavorare su progetti specifici, di durata breve, o che richiedono un impegno limitato nel tempo, a cui i dipendenti possono decidere liberamente di aderire per mettere a fattor comune le loro competenze e abilità. In questo modo possiamo scoprire dei talenti nascosti delle nostre persone – ci sono, infatti, competenze che non sempre hanno la possibilità di essere messe a frutto tutti i giorni nel proprio ruolo – con questi progetti diamo loro la possibilità di farle emergere o esprimerle in modo diverso».
Altro punto di forza della strategia di VF è il programma di mentoring globale. È stata lanciata, infatti, una piattaforma dove chiunque può iscriversi, e poi, attraverso degli algoritmi, viene fatto un match tra mentor e mentee.
«Ovviamente abbiamo anche dei percorsi che riguardano le aree più standard, come il processo di talent review e le pratiche di performance management e di feedback, che vanno avanti per tutto l’anno. E poi abbiamo iniziative specifiche per determinate categorie, come i nuovi assunti per cui c’è un programma (Buddy program) volto a supportare i nuovi dipendenti quando iniziano il loro percorso.
Anche per i nuovi manager promossi abbiamo previsto un percorso. Infine, abbiamo svariate attività di employee engagement, da quelle più legate al mondo Inclusion & Diversity alle, iniziative “family&friends”, che aprono le porte dell’azienda a famigliari e amici con attività educative o di intrattenimento, che nell’ultima edizione, ha portato quasi 2mila persone a passare una giornata insieme. Sempre in merito alle iniziative di volontariato, abbiamo lanciato da diversi anni il progetto di 40 ore di volontariato: ognuno dei nostri dipendenti dispone di questo numero di ore, retribuite, che gli consentono di portare avanti delle attività di volontariato sia individualmente sia in gruppo con i propri colleghi».
Il Flexible Work di VF Corporation
Il Gruppo crede fermamente nella flessibilità lavorativa, ma è altrettanto convinto che il luogo di lavoro sia fondamentale per rafforzare il senso di comunità. Da qui la possibilità, valida a livello globale, di poter decidere quando lavorare da remoto, eccezion fatta per alcune circostanze definite a priori.
In generale, si richiede ai dipendenti di essere un paio di giorni a settimana in ufficio, ma è più una guideline che viene poi implementata in funzione delle necessita’ del business e del dipendente.
«Per quanto riguarda la sede di Stabio – racconta il Manager – la politica di VF deve rispettare le restrizioni vigenti in Svizzera rispetto allo Smart Working per i frontalieri, fino a quando non ci sarà un nuovo accordo tra gli stati. Abbiamo comunque in vigore da molto tempo un orario flessibile: le persone hanno l’opportunità di scegliere quando entrare e uscire, non c’è una fascia precisa, c’è il rispetto di un monte orare settimanale. Inoltre, abbiamo introdotto opportunità differenti di flessibilità, come i “venerdì early out” in cui gli uffici chiudono nel primo pomeriggio, e i “friendly vacation day”, ovvero giorni in cui suggeriamo di non avere meeting ad esempio, in modo da dare la possibilita’ a tutti di prendere un giorno di vacanza tranquillamente nella consapevolezza che non ci saranno troppi impegni a livello lavorativo in quella giornata».
Inoltre, in accordo con l’importanza che il Gruppo dà alla sede fisica intesa come un luogo centrale di lavoro per rafforzare il senso di comunità, a Stabio a fine agosto inizieranno i lavori di costruzione di un nuovo building, il terzo edificio che connoterà ulteriormente l’headquarter come un vero e proprio campus.
Già oggi i dipendenti possono usufruire della palestra che offre anche servizi accessori di wellness (come trattamenti medici, fisioterapisti, nutrizionisti, mindfulness, etc.), di una mensa e di un bistrò. In ottica D&I, sono stati anche introdotti la nursery, che supporta le donne dopo la maternità, e la possibilità di lavorare part-time. Inoltre, ci sono i cosiddetti “Buddy Program”, che aiutano il delicato passaggio di rientro, con l’affiancamento di una persona interna.
Sostenibilità e Diversity & Inclusion: due aspetti imprescindibili della People Strategy
Per un’azienda come VF la sostenibilità è uno dei capisaldi del business. Il suo purpose è, infatti, promuovere lo sviluppo di stili di vita sostenibili per il miglioramento delle persone e del pianeta. Questo, in generale, si traduce in diversi progetti e attività anche a livello di brand e prodotti, pensati e creati con design circolari o sostenibili.
Se si guarda all’area HR, il percorso di sensibilizzazione e di diffusione di una cultura della sostenibilità prevede l’organizzazione di webinar in cui si invitano a parlare esperti su tematiche inerenti nonché la partecipazione ad eventi esterni per creare risonanza, anche all’interno dell’azienda, sulle tematiche.
Infine, gli uffici VF hanno il livello più alto di attestati di sostenibilità, il che si traduce anche in una serie di accortezze che ogni dipendente deve avere, ad esempio con la raccolta differenziata nei diversi ambienti. «Inoltre, molti nostri progetti di volontariato vanno nella direzione della sostenibilità: ad esempio, l’impegno a lunga data di Timberland alla riforestazione»
Per quanto riguarda l’area D&I, VF ha una strategia globale che si chiama “Inclusion, Diversity, Equity and Action”.
«In linea con questa strategia, in EMEA è stata introdotta nel team HR una figura responsabile delle attività D&I. Una delle ultime iniziative in tal senso ha visto la nostra partecipazione al Pride di Milano, e poi stiamo stringendo una serie di partnership con più organizzazioni, sia LGBTQ +, ma non solo – racconta Caruso – la nostra attenzione verso questi aspetti ha radici lontane. A partire dal 2018 in Europa abbiamo lanciato degli employee resource group, formati da dipendenti volontari guidati e coordinati a livello centrale.
Al momento quelli attivi sono tre, uno dedicato alla parità di genere, uno dedicato ai dipendenti di etnia diversa e uno legato ai dipendenti LGBTQ+. E stiamo programmando per l’anno prossimo di lanciare quello nuovo che invece si concentrerà sul tema della disabilità.
Attraverso questi gruppi negli anni sono state portate avanti una serie di attività e di miglioramenti rispetto agli obiettivi specifici per queste aree. In ottica di inclusione cerchiamo di capire quali sono le necessità così da definire le azioni da intraprendere, e questo si può fare solo attraverso l’ascolto e la collaborazione. Si tratta di un’area che richiede anche un lavoro costante sui leader, sviluppato anche con dei percorsi di reverse mentoring.
Una delle priorità EMEA quest’anno è proprio accelerare la trasformazione culturale in ottica D&I e questo passa proprio dalla leadership. Il nostro piano di D&I tocca tutti gli step dell’employee lifecycle, individuando i punti dove è necessario avere un’attenzione maggiore in termini di Diversity, ad esempio quando si parla di come scrivere un Job Post o come sono lanciati o descritti i percorsi di training», conclude il Manager.
