REPORTAGE

Tendenze HR 2024: opportunità e sfide per guidare l’evoluzione del lavoro, tra persone e tecnologie

Human-Centric HR - Gli highlights di Massimo Begelle


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Un’occasione di condivisione, networking, ispirazione e confronto su diversi temi tra cui AI, wellbeing, DEI, purpose. Il racconto di Human-Centric HR, l’evento organizzato da Top Employers Insitute in collaborazione con l’Osservatorio HR Innovation Practice del Polimi e le testomonianze di Gruppo Hera, Canon, Automobili Lamborghini, Intesa Sanpaolo, Gruppo Acea, Philips, Saipem e AIRC Foundation

Pubblicato il 19 giu 2024




“L’evoluzione si può guidare?” Da questa domanda ha preso il via l’evento ‘Human-Centric HR: guidare l’evoluzione del lavoro tra persone e tecnologie’, organizzato da Top Employers Insitute in collaborazione con l’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, che ha analizzato le tendenze HR 2024.

In apertura a fare gli onori di casa Massimo Begelle, Regional Manager Itala & Spagna di Top Employers Institute, e Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio, hanno proprio dibattuto sulla possibilità di accompagnare il cambiamento, rimandando la risposta alla fine della presentazione di una serie di evidenze che accompagnano il mondo HR, emerse dalle analisi condotte da entrambe le realtà: «Di fronte a un momento di grande cambiamento del mercato del lavoro, si può e si deve guidare l’evoluzione e chi si occupa di Risorse Umane non può abdicare, serve orientare al meglio questa grande trasformazione».

Who's Who

Massimo Begelle

Regional Manager Italy and Spain di Top Employers

Massimo Begelle

Recentring the Human: le 5 tendenze HR 2024 di Top Employers Institute

Employers through AI, the future defined by purpose, dialogue for transformation, evolution of wellbeing effectiveness, broaden the horizon of DEI.

Massimo Begelle ha mostrato le principali tendenze HR 2024 emerse nell’annuale World of Work Trends Report dell’istituto, che mette in evidenza i risultati della survey che approfondisce 20 topic, per un totale di 250 domande.

«Il cuore pulsante della strategia HR l’abbiamo riassunto con l’espressione “recentring the human” – ha ribadito Begelle -. L’abbiamo fatto per ricordare che bisogna uscire dal cliché di dire che si mette al centro la persona, si tratta di una responsabilità reale che le organizzazioni devono portare avanti, anche quando ci si trova a fronteggiare contesti turbolenti e in cambiamento».

Employers through AI: un’opportunità per liberare tempo e dedicarsi ad attività di qualità

L’84% delle organizzazioni ha già una visione di come la tecnologia contribuisce all’esperienza delle persone. «Ancora ci sono grandi opportunità inespresse, non viene adottata in modo pervasivo: ad esempio, solo il 19% delle aziende in Italia utilizza dati delle survey interne per avere una visibilità rispetto a criticità e all’engagement (a livello globale è il 26%)».

Come ha ribadito Begelle, le potenzialità dell’AI sono indiscutibili, libera tempo e permette alle persone di dedicarsi ad attività di qualità, e in questo caso la sfida da vincere è che «manager e leader usino l’empatia per accompagnare le fasi di transizione e cambiamento in azienda».

The future defined by purpose: serve un allineamento

Il 65% delle organizzazioni incoraggia i dipendenti a connettere purpose personale e aziendale: «Lavorare in un’azienda che ha un purpose allineato ai propri valori personali è una delle priorità che portano oggi le persone a decidere di entrare e rimanere o meno in un’azienda, soprattutto quando si percepisce che possa avere un impatto importante».

Non stupisce quindi che 4 aziende italiane su 5 stimolano i leader vero un’autoriflessione rispetto alla strategia legata al purpose aziendale. «Si fa questo perché una delle grandi sfide che emerge da una delle ricerche di McKinsey è che esiste una sorta di cortocircuito: l’azienda definisce il purpose, i manager (85%) dichiarano di viverlo quotidianamente, ma più si scende nell’organizzazione meno le persone lo fanno».

Dialogue for transformation: serve puntare sull’ascolto

«Per portare il cambiamento in azienda si devono sviluppare strategia di ascolto dei dipendenti, per capire che tipo di azioni intraprendere, in che momento e con quali tempistiche – ha ricordato Begelle -, procedendo sempre con una doppia analisi long e short term».

E il 54% delle aziende Top Employers in Italia lo sta facendo.

Se si guarda alle tendenze HR 2024, la grande sfida in questo caso è quindi riuscire a ingaggiare le persone, che quando non si sentono ascoltate perdono di interesse, con un conseguente calo drastico dell’engagement.

Evolution of wellbeing effectiveness: benessere partendo dai dati

Il 2020 è stato un anno di rottura che ha portato a fare emergere il wellbeing come una delle priorità della strategia HR. Tuttavia, a fronte di un 80% degli HR leader che lo conferma (fonte Deloitte), appena il 38% delle aziende sono pronte. Inoltre, solo una percentuale ridotta di dipendenti (24%), secondo Gallup, percepisce che l’azienda si stia prendendo cura del benessere.

«È quindi necessario adottare una strategia basata sui dati per declinare in modo corretto il wellbeing che va a toccare diverse sfere: serve per avere delle metriche e misurare se le iniziative messe in campo stanno funzionando».

In Italia, il 68% delle aziende Top Employers usa metriche di wellbeing sistematicamente e il 73% effettua regolarmente una “valutazione delle esigenze di benessere dei dipendenti” per individuare le richieste, gli interessi e i problemi dei dipendenti e adeguare le proprie offerte di conseguenza.

Broaden the horizon of DEI: largo alla neurodiversità

L’81% dei Top Employers Italia allinea i processi HR ai principi DEI, contro il 76% in Europa. Il 72% degli HR Manager crede che la neurodiversità diventerà un fattore chiave nei prossimi anni, ma solo il 18% ha avviato delle iniziative in tal senso. «Si tratta di una tendenza HR che le aziende nel 2024 dovranno prendere in considerazione soprattutto se si pensa che è sempre più complicato trovare i talenti e che quindi si dovrà attingere anche a collettivi che tradizionalmente non erano stati considerati».

Tendenze HR 2024, le sfide delle risorse umane in un mondo digitale

A raccontare a che punto si trova il mercato del lavoro in Italia Mariano Corso che, supportato dai dati della nuova ricerca dell’Osservatorio HR Innovation Pratice – che ha coinvolto 122 imprese medio-grandi e un panel rappresentativo di 500 lavoratori insieme a Doxa -, ha fatto un excursus sulle sfide che oggi devono affrontare le imprese per rispondere alle tendenze HR 2024 dell’organizzazione del lavoro nel nostro Paese.

«In Italia il Talent Shortage resta la più grande sfida, la difficoltà a trovare talenti è endemica e legata alla situazione demografica del nostro Paese: ci sono meno giovani, e sono poco preparati nelle discipline che servono. Poi c’è il fenomeno delle dimissioni che non si è mai arrestato, accompagnato dalla perdita di benessere e dall’aspirazione di raggiungere la felicità al lavoro. E infine servirà cavalcare le opportunità che nascono da questa nuova era di digitalizzazione, sulla scia dell’AI Generativa».

Who's Who

Mariano Corso

Docente di Leadership & Innovation del Polimi, Responsabile scientifico dell’Osservatorio HR e dell'Osservatorio Smart Working del Polimi, Responsabile Scientifico di P4I-Partners4Innovation

Mariano Corso

Talent Shortage: dalla mancanza di skill all’attrattività

Oggi quasi la metà delle aziende cerca di crescere in termini di organico, ma il 90% dice di non riuscire a farlo perché non trova i talenti. «Alla base di questo fenomeno c’è il mismatch di skill, non solo mancano le competenze tecniche ma laddove ci sono vengono meno le attitudini, le competenze soft che servono all’organizzazione. E poi c’è un problema di attrattività: capita infatti che trovate le persone con le competenze giuste non si riesca a portarle in azienda; sta crescendo tantissimo il fenomeno dei rifiuti (54%) e aumentano le dimissioni a pochi mesi dall’assunzione (17%)».

L’Osservatorio ha poi individuato i fattori di attrattività, tra cui la retribuzione, ma prendono piede anche le opportunità di carriera, viste come crescita e apprendimento. E poi ci sono fattori emergenti come il benessere, la flessibilità e il work-life balance. Il welfare è visto come un elemento imprescindibile. E la GenZ spinge sui nuovi valori: meno attratta da retribuzione e benefit economici è più attenta a benessere fisico e mentale, attraverso il lavoro i giovani vogliono stare bene.

Grandi dimissioni: alla ricerca dello stare bene sul lavoro

Si tratta di un fenomeno che non è risolto: l’11% ha cambiato lavoro e il 31% ha intenzione di farlo. Guardando alla GenZ il dato sale al 65%. Colpisce poi la crescita del Great Regret: il 56% di chi ha cambiato si è pentito dopo un anno.

«Le persone cambiano lavoro perché stanno male (91%), più che per avere migliori trattamenti economici. Inoltre, spicca il tema delle opportunità di crescita: i giovani si annoiano se non hanno la possibilità di cambiare e sfidarsi. In generale, le persone vogliono stare bene a lavoro come risposta a un malessere personale diffuso, se questo non viene compreso e canalizzato rischia di diventare patologico, come il Quiet Quitting o il Job Creeping».

E questa richiesta di star bene al lavoro è talmente forte che 1 candidato su 4 chiede in fase di colloquio quanto l’azienda si impegnerà su questo aspetto.

Felicità: serve un legame “affettivo” e lavorare sul purpose

Si tratta di una sfida centrale, anche se viene compresa fino a un certo punto: «Le persone cercano un lavoro che non solo sia dignitoso ma che salvaguardi anche la felicità. Secondo il modello della piramide sviluppato dall’Osservatorio, si parte dal dare giusti riconoscimenti, occuparsi del benessere e garantire il giusto livello di flessibilità e work-life balance, includere e occuparsi dell’impiegabilità e dello sviluppo competenze delle persone. Queste sono cose importanti, ma se si ambisce a far fare alle persone l’ultimo miglio bisogna puntare sul livello superiore, quello della felicità al lavoro, appunto. E lo si fa impegnandosi a riprogettare le mansioni affinché siano pienamente ingaggianti e soddisfacenti, impegnarsi a creare un vero legame affettivo con l’organizzazione e poi lavorare sul purpose».

Oggi appena il 5% dei lavoratori è felice.

AI Generativa tra le tendenze HR 2024: verso la democratizzazione delle competenze

Le organizzazioni dimostrano sempre più interesse verso la GenAI, che viene percepita come un’opportunità di sviluppo per le aziende: «Può essere democratica, non richiede hard skill forti e quindi il livello di penetrazione è incredibile. E poi impatta quelle attività intellettuali che prima non erano toccate».

Le Direzioni HR stanno lavorando per non farsi trovare del tutto spiazzate, è aumentato di 21 volte in Italia, in meno di un anno, il numero di ricerche di figure legate all’AI Gen, il 62% delle medie e grandi imprese sta sperimentando l’Intelligenza Artificiale Generativa e il 26% dei lavoratori sta cercando di capire e comprendere.

Tendenze HR 2024, la parola alle aziende

Come di consueto, anche le organizzazioni hanno animato la mattinata dell’evento. A salire sul palco e a raccontare la loro esperienza i manager di realtà di primo piano del panorama italiano. Sul ruolo dell’innovazione nell’HR si sono confrontate Canon Italy, Gruppo Hera, Philips e Saipem, e sull’impatto di DEI, wellbeing e purpose, A2A, Automobili Lamborghini, Fondazione AIRC e Intesa Sanpaolo.

Sfide digitali, soluzioni umane: il ruolo dell’innovazione nell’HR. Che cosa hanno detto le aziende

«Il digitale è sicuramente una grandissima opportunità. È importante adottare il paradigma “human in the loop”: la componente umana deve essere parte integrante del percorso di innovazione tecnologica. E l’ambizione dell’HR dovrebbe essere non solo far parte del loop, ma avere un ruolo di guida, sapendo che si può incorrere anche in errori. La transizione digitale, e quindi anche l’AI, deve far parte della nostra vita in tutti i momenti e con grande consapevolezza, sapendo guidare il processo. A chiederlo sono anche le nuove generazioni che pretendono qualcosa di diverso dalle aziende, ecco perché è fondamentale osservare e comprendere non solo quello che succede dentro le organizzazioni, ma anche fuori», Alessandro Camilleri, Human Resources & Organization Director di Gruppo Hera.

Who's Who

Alessandro Camilleri

Human Resources & Organization Director di Gruppo Hera

Alessandro Camilleri

«Saipem sta investendo tanto sull’Intelligenza Artificiale, non solo ai fini del business, ma anche per il miglioramento della produttività personale. Siamo fermamente convinti che l’innovazione debba essere pervasiva all’interno dell’azienda, coinvolgendo tutti, e che ci sia una forte collaborazione tra l’umano e la tecnologia, che non deve essere subita, ma cavalcata, anche per migliorare la qualità del nostro modo di lavorare. E l’AI è una molla per rilanciare la produttività e risolvere “patologie” diffuse, permette di risparmiare tempo da investire nel valore. Ma affinché funzioni l’investimento in innovazione deve andare di pari passo con l’investimento in formazione», Francesca D’Ambrosio, Global Digital Strategy, Change Management and Skill Development Manager di Saipem.

Who's Who

Francesca D’Ambrosio

Global Digital Strategy, Change Management and Skill Development Manager di Saipem

Francesca D’Ambrosio

«Di fronte ai grandi cambiamenti può tentennare il senso di appartenenza. Un approccio da adottare per ingaggiare le persone è quello di favorire la nascita delle community aziendali per aggregare persone con interessi e affinità comuni: tutto questo alimenta la vista d’insieme dell’azienda. Inoltre, laddove si procede per piccoli cambiamenti, è più facile accettare che c’è associata sempre una possibilità di sbagliare, e questo permette di imparare più velocemente. Vale sempre, anche quando si sa dove di vuole andare, anche se il cambiamento è di una certa entità: il segreto è arrivarci per step», Giuseppe D’Amelio, Country Director ITCG di Canon Italy

Who's Who

Giuseppe D’Amelio

Country Director ITCG di Canon Italy

Giuseppe D’Amelio

«Per far sentire forti le persone in contesti di tempesta si deve lavorare sul tema del wellbeing, della salute mentale, sull’essere autentici. E serve essere curiosi per guardare fuori e costruire il proprio knolewdge, che poi è quello che porta le 70mila persone che lavorano nella nostra azienda a non essere autoreferenziali, cosa fondamentale in momenti come quello che stiamo vivendo in cui l’innovazione corre veloce. Infine, bisogna puntare sulla passione con cui si creano le relazioni interne, sull’engagement e sull’ascolto, per cogliere i bisogni delle persone e avere le leve giuste per coinvolgerle. Anche perché oggi c’è una sfida entusiasmante con cui fare i conti, ed è quella di rivedere il modo di lavorare e cambiare abitudini e modelli che non sono cambiati per 50 anni», Livio Zingarelli, People Business Partner di Philips

Livio Zingarelli - Superare le difficoltà in contesti che travolgono le persone in azienda

Dalla talent attraction all’engagement sostenibile: l’impatto di DEI, wellbeing e purpose

«In contesti complessi bisogna puntare sulla forza dei team e delle persone, e vivere le trasformazioni come un’evoluzione che, se affrontata anche con un pizzico di leggerezza, consente di coglierne più facilmente anche gli aspetti positivi, avendo sia un focus sul singolo sia guardando al contesto più ampio. Si tratta di un lavoro inesauribile, che richiede all’HR e poi ai Manager di mostrare la motivazione e dare l’esempio», Umberto Tossini, Chief People, Culture & Organization Officer and member of the Board di Automobili Lamborghini

Who's Who

Umberto Tossini

Chief People, Culture & Organization Officer and member of the Board di Automobili Lamborghini

Umberto Tossini

«In azienda oggi ci vuole passione e aiutare le persone a curare la loro energia. E poi bisogna supportarle a trovare quell’equilibrio che aiuta a perseguire il benessere fisico, psicologico, emotivo e relazionale, per affrontare nuove sfide, anche rispetto al modo di lavorare e con cui ci si relaziona. Oggi si lavora sempre più in maniera distribuita e ci si incontra poco, e questo fa convergere l’attenzione sul tema della relazione, che è uno degli aspetti da supportare e coltivare, per costruire delle comunità aziendali fiorenti: il nostro principio base è che tutti i successi che abbiamo avuto, abbiamo e avremo partono dalle persone. Questo fa la differenza e quindi occuparsi del loro benessere e mettere ciascuno nella condizione di trovare gli strumenti più adatti per essere produttivo ed esprimere il valore al meglio è fondamentale. Questi temi devono essere al centro delle strategie HR», Andrea Minogini, Group Senior Director People Care e Servizi al Personale di Intesa Sanpaolo

Who's Who

Andrea Minogini

Roberto Battaglia, Chief Operating Officer di Fondazione AIRC

Andrea Minogini

«Oggi c’è disillusione rispetto a quello che è accaduto e rispetto al futuro, le persone si pentono anche di aver cambiato lavoro, e questo fa capire che c’è una grande incertezza, ma è un momento anche fertile dal punto di vista delle opportunità. Non solo c’è una discrepanza tra quello che le aziende stanno cercando e quanto il mercato offre, ma viceversa c’è anche un gap rispetto a quello che le persone si aspettano, e in parte ha a che fare con gli stili di leadership. Da qui la necessità di riprogettare il purpose, ovvero quel legame tra azienda e dipendente, consapevoli che non esiste la ricetta giusta, ma che la strategia va calata sulla specifica realtà», Roberto Battaglia, Chief Operating Officer di Fondazione AIRC

Who's Who

Roberto Battaglia

Chief Operating Officer di Fondazione AIRC

Roberto Battaglia

«In A2A stiamo lavorando sul concetto di ‘varietà’ con cui portiamo avanti le nostre politiche di inclusione: non crediamo infatti nella ‘normalità’, solo abbracciando la varietà i sistemi evolvono e possono svilupparsi. E poi ci sono il benessere e la cura, che parte dall’ascolto. Ad esempio, noi con un’engagement survey molto tecnica e approfondita cerchiamo di capire qual è il polso della situazione e quali misure adottare per migliorare costantemente lo stare in azienda e promuovere il fluorishing, puntando sempre a far sentire bene le persone. Infine, è necessario puntare sul purpose che deve essere condiviso», Gianpaolo Montemaggi, Head of Operational Excellence, Internal Communication and Change di A2A

Giampaolo Montemaggi - I pilastri per promuovere un cambiamento di cultura in azienda

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