Fedrigoni è stata un’azienda familiare fino al 2018, anno in cui Bain Capital acquisisce la maggioranza del Gruppo. Nel 2019 comincia, infatti, un nuovo capitolo, fatto di M&A (Mergers and Acquisitions), ridisegno della strategia e scelte manageriali che hanno portato nel corso degli anni l’organizzazione a crescere fino a raggiungere oggi 5mila dipendenti.
«In pochissimo tempo, Fedrigoni è diventata una multinazionale presente in 132 Paesi, con 68 centri di produzione, taglio e distribuzione, in cui si parlano 12 lingue diverse. Dietro questa crescita c’è stato anche un grande lavoro HR – ci ha raccontato Monica Magrì, Chief Human Resources Officer -. La trasformazione è stata radicale e accelerata per inserire processi e strumenti aggiornati, consolidare l’organizzazione manageriale e costruire una strategia chiara e condivisa a tutti i livelli aziendali».
Un cambiamento guidato da obiettivi ben definiti: ricostruire tutti i processi da zero, definire e attuare una People Strategy innovativa, garantendo al contempo un rapido flusso di informazioni e costruendo un modello inclusivo di leadership. «C’era la volontà di creare una cultura forte. L’Executive Team, composto dai primi riporti dell’Amministratore Delegato, è stato costituito tra maggio e dicembre del 2019».
Who's Who
Monica Magrì
Chief Human Resources Officer di Fedrigoni
Indice degli argomenti
Le acquisizioni: punto nevralgico della crescita e della nuova strategia HR
Se da una parte la sfida era cambiare la cultura di un’azienda familiare che aveva una strategia molto ambiziosa in termini di presenza globale, dall’altra si doveva affrontare un’altra grande prova: integrare e fondere le diverse anime e culture che via via hanno fatto di Gruppo Fedrigoni quello che è oggi.
«In molti casi, le società acquisite erano aziende con una loro storia e un’identità forte, orgogliose del loro patrimonio culturale. Per noi è stato fondamentale riuscire a farle sentire parte di un progetto molto più grande – ha ribadito Magrì -. Si tratta di percorsi molto complessi, che coinvolgono diverse funzioni aziendali. A seguire le prime fasi, solitamente, è il team M&A che porta avanti lo scouting e la scelta finale. L’HR viene coinvolta sin dalle battute iniziali per capire quale sia la struttura organizzativa della nuova azienda e quali saranno i nuovi ruoli e processi per integrarla in modo armonico con il Gruppo, rispettandone comunque la storia e l’identità».
Fedrigoni punta a creare una realtà globale internazionale unica, ecco perché la finalizzazione dell’integrazione di ogni acquisizione avviene entro un anno. «L’obiettivo temporale che ci siamo dati richiede di conoscere le persone, ascoltarle, comprenderne le esigenze e il modo di interpretare il business. Contemporaneamente dobbiamo metterle nelle condizioni di capire che entreranno a far parte di un’azienda più grande e solida, con una forte mission, e che per loro si tratta quindi di un’opportunità. Ovviamente bisogna fare i conti con la resistenza al cambiamento, perché spesso e volentieri ci sono persone che cambiano il ruolo, le responsabilità e il tipo di lavoro. E qui giochiamo una parte importante: è nostro compito, infatti, accompagnare le persone nel cambiamento. Lo facciamo puntando sull’empowering dei nuovi colleghi, dando ad ognuno di loro un ruolo attivo e coinvolgendoli. Con un fine ultimo: creare una leadership e una cultura inclusiva».
Le tre fasi di trasformazione del Gruppo Fedrigoni
Come ha raccontato la CHRO di Fedrigoni, il percorso di trasformazione intrapreso dall’azienda solitamente avrebbe richiesto circa dieci anni. Fedrigoni invece l’ha fatto in quattro. «È stato un percorso al tempo stesso impegnativo ed entusiasmante, che ha previsto il susseguirsi di tre fasi diverse e strutturate, avendo sempre ben chiaro il purpose HR “Supportiamo la crescita delle nostre persone perché facciano la differenza”».
E così dal 2019 al 2020 sono state create le fondamenta del cambiamento, sotto il claim “engineering change”, dal 2021 al 2022, con la fase “accelerare e innovare”, si è lavorato sulla cultura e sullo stimolo alla crescita delle persone, e dal 2023 è partita l’era “sostenere ed elevare”, il cui obiettivo è rafforzare la cultura aziendale e alimentarla.
«Ingegnerizzare il cambiamento e individuare le persone giuste da mettere in specifici ruoli: sono stati entrambi passaggi centrali. E poi è stato creato un Leadership Team di poco più di 40 persone per consentire alla nuova strategia di permeare nell’organizzazione ed evitare disallineamenti culturali sugli obiettivi del Gruppo e su come raggiungerli. Solo remando tutti nella stessa direzione si può attuare un cambiamento in tempi celeri, come abbiamo fatto noi. In tal senso, abbiamo lavorato tanto con questo gruppo di leader per far comprendere appieno lo shift culturale necessario e quale ruolo avevano loro. Di pari passo abbiamo investito tanto tempo nella definizione di quelli che noi chiamiamo ‘I comportamenti Fedrigoni’: ogni concetto è stato pensato in modo attento e intenzionale e lo abbiamo integrato in tutti i processi e nelle nostre iniziative aziendali».
I 5 pilastri della People Strategy
Secondo Monica Magrì uno dei punti di forza del percorso intrapreso dall’azienda è l’aver modellato la People Strategy sulla strategia di business: ogni pilastro è stato tradotto in ottica HR.
Il primo pillar, “Distintive Competences”, «invita le persone ad acquisire ogni giorno nuove skill, a livello individuale e collettivo. Questo passaggio è fondamentale per un’azienda che vuole cambiare a velocità sostenuta, soprattutto quando ci si rende conto che nel futuro le competenze saranno diverse da quelle che si possiedono oggi».
Il secondo pillar si chiama “People Experience”, e «se da un lato la parola chiave è ‘esperienza’, dall’altro la sfida è creare un ambiente che la favorisca. Le persone cercano posti di lavoro con un purpose e un meaning, dove si sentono realizzate. Avere una strategia chiara e articolata bene è basilare per creare l’esperienza giusta e soprattutto attrarre nuovi talenti. E per facilitare questo passaggio abbiamo lanciato diverse iniziative interne ed esterne, tra queste il nostro podcast che racconta cos’è e come si lavora in Fedrigoni, dietro le quinte».
Il terzo pillar è l’”HR Operational Excellence”, «che ci spinge a definire in modo puntale ed efficace tutti i processi e avere le piattaforme giuste a supporto dell’operatività del business. Per farlo abbiamo adottato un approccio data-driven, implementando a livello globale una piattaforma digitale per l’HR (Workday) e utilizzando gli Analytics».
Il quarto pillar, “Industry Consolidator Support”, «se in termini di Business Strategy fa riferimento alle M&A, dal punto di vista HR si traduce nel sostegno allo sviluppo e all’evoluzione organizzativa delle società acquisite».
Il quinto pillar, “Performance, culture and people growth accelerator”, promuove la crescita delle nostre persone (anche in favore della crescita del business). «Un elemento di attenzione su questo pilastro è l’importanza che viene data al termine ‘caring’, che potrebbe non sembrare calzante quando si parla di performance e accelerazione. Nella nostra visione l’attenzione e la cura verso l’individuo sono centrali, non bisogna mai dimenticarsi di chiedere all’altro come stia, anche sul lavoro, soprattutto in un mondo dove il Mental Wellbeing è sempre più a rischio e in cui i leader migliori si distinguono perché hanno un’intelligenza emotiva sviluppata».
Quando il cambiamento si trasforma in opportunità per le Risorse Umane: alcune iniziative di Fedrigoni
E per il Gruppo Fedrigoni il nuovo cammino intrapreso è stato anche un’occasione per definire nuovi processi HR e individuare gli strumenti migliori per supportare la People Strategy.
«Complice il cambiamento, che ci ha dato in mano ‘un foglio bianco’ su cui poter scrivere liberamente, abbiamo implementato un sistema di performance management innovativo, la Performance Conversation, che non prevede una valutazione numerica. Siamo partiti da quello che emerge dalle neuroscienze, ovvero che di fronte a un voto il cervello si concentra su quello e non sulle indicazioni che aiutano a comprendere cosa migliorare e gli aspetti su cui crescere. Inoltre, le Performance Conversation si focalizzano sul talento della persona e non guardano al passato, ma al futuro, cercando di capire cosa serva per fare ancora meglio o per cambiare qualcosa che non funziona, quali siano le aspettative e le ambizioni della persona e come l’azienda la possa aiutare», continua Magrì.
Ma non finisce qui, a giugno 2020, Gruppo Fedrigoni ha adottato una piattaforma di social collaboration, Workplace, con la convinzione che la comunicazione e il senso di connessione tra le persone siano anch’essi asset fondamentali per favorire il processo di cambiamento e trasformazione, soprattutto considerando la natura stessa dell’azienda: un’azienda manifatturiera che opera a livello globale, con persone che lavorano da tutto il mondo. «Non si tratta di una intranet, ma di uno strumento che consente a tutti i livelli dell’organizzazione di comunicare facilmente, di poter contribuire attivamente e di essere ascoltati anche dal top management. Quindi acquisisce una connotazione importante anche dal punto di vista dell’inclusione, perché abbatte tutte le barriere: geografiche, orarie, gerarchiche e linguistiche. E non solo. Negli ultimi 5 anni abbiamo gestito campagne di recruiting importanti: questa piattaforma ci ha permesso di accelerare parte del processo di onboarding, di proporre opportunità di internal mobility e di coinvolgere in modo veloce i nuovi arrivati».
Altro asset su cui Fedrigoni sta investendo è la leadership: «Stiamo portando avanti dei programmi manageriali per dare alle persone gli strumenti per gestire sé stessi e i propri team, nel modo migliore, anche per essere dei driver del cambiamento. Siamo partiti dal Leadership Team e poi a cascata stiamo lavorando anche con gli altri livelli organizzativi. È un mix di individual coaching e di team coaching, e di momenti ‘esperienziali’».
Nel 2020 è stata poi lanciata la prima engagement survey, con una nuova piattaforma digitale: «Si tratta di un appuntamento annuale che ci aiuta a sapere cosa pensano e come le persone percepiscono l’azienda. Tramite questo strumento è emerso come tra i nostri punti di forza, ovvero quelle dimensioni che ci posizionano nel top 5% delle industrie manifatturiera e across industry, ci siano la “freedom of opinion” e il “learning and growth”, ovvero la possibilità di imparare qualcosa di nuovo ogni giorno. Quest’ultimo punto si ricollega all’Employer Value Proposition emersa in diverse occasioni, “Discover extraordinary everyday”, che poi è parte integrante della nostra cultura che dà la possibilità a ciascuno di contribuire, performare al meglio e fare cose nuove».
È stato, inoltre, disegnato un programma per sensibilizzare e rendere ancora più competenti tutti i leader sugli aspetti della DE&I: «In Fedrigoni abbiamo invertito l’ordine della sigla, noi parliamo di Inclusion, Diversity & Equity (ID&E), convinti che l’inclusione sia il driver fondamentale della diversità. Il nostro obiettivo è creare un ambiente di lavoro in cui ci si senta sicuri dal punto di vista psicologico, che consenta a tutti di esprimere la propria opinione, di essere guidati da leader capaci, di continuare a crescere senza discriminazioni», ha concluso Monica Magrì.
