Con il programma “BWell” Philips punta su competenze, energia e relazioni

Competenze, energia e relazioni: Philips punta su questi 3 pilastri per far stare bene le persone, integrandoli nel programma “BWell”.

La mission di Philips, una delle aziende di riferimento a livello internazionale nel settore delle tecnologie sanitarie, è migliorare la salute e il benessere delle persone attraverso innovazioni significative.

«Una delle nostre metriche è valutare il numero di persone nel mondo su cui i nostri prodotti, servizi e soluzioni hanno un impatto positivo – ci ha raccontato Livio Zingarelli, Direttore Risorse Umane Philips Italia, Israele e Grecia. Il nostro obiettivo di gruppo è migliorare 2,5 miliardi di vite all’anno entro il 2030, di cui 400 milioni di persone nelle comunità con scarso accesso ai servizi. E i nostri dipendenti sono i primi ambasciatori di questa strategia. Perché questo avvenga serve promuovere innanzitutto internamente il concetto di qualità della vita: nasce proprio da qui il senso di intraprendere un percorso strutturato, con l’obiettivo di creare un ambiente che faccia stare bene le persone sotto diversi punti di vista».

Who's Who

Livio Zingarelli

Direttore Risorse Umane Philips Italia, Israele e Grecia

Philips lavora sulle competenze senza tralasciare le attitudini del singolo

Quello delle competenze è un aspetto centrale: solo agendo sulla preparazione delle persone si può farle sentire adeguate, preparate e capaci di affrontare nuove sfide.

«Questo non significa solo puntare sulla preparazione e sulle conoscenze tout-court, bisogna pensare all’individuo e a tutte le sue sfaccettature. Non solo formazione, quindi, ma anche coinvolgimento» ha sottolineato Zingarelli. «Ecco perché abbiamo adottato diversi strumenti per favorire sì lo sviluppo di competenze, ma anche il senso di adeguatezza e la capacità di mettersi in gioco, che è fondamentale in un contesto fortemente innovativo come il nostro, in cui è facile diventare velocemente obsoleti. Abbiamo anche l’esigenza di preparare le persone a eventuali spostamenti inter-gruppo, dando loro la possibilità di svolgere attività diverse, di cambiare ruoli e affrontare nuove sfide, oltre a creare quella flessibilità necessaria a un’organizzazione come la nostra che lavora sempre più per progetti e in un mercato in grande trasformazione».

Dai piani di sviluppo ai piani di successione, passando per momenti di revisione dei talenti (“dei veri e propri momenti di condivisione che vanno oltre la comunicazione standard”), fino ad arrivare a colazioni con il leadership team per creare delle occasioni di dialogo anche informali. E poi iniziative di mentoring e percorsi di learning personalizzati con cui costruire un percorso ad hoc. Sono questi gli asset principali della strategia di Philips sulle competenze.

Accanto alle iniziative “canoniche”, l’organizzazione ne propone anche di più “innovative”. «Con il progetto “GIG” diamo la possibilità alle persone di dedicare a livello cross il 20% del loro tempo lavorativo, per un periodo circoscritto tra i 3 ai 6 mesi, a svolgere attività in aree e business di Philips differenti. L’obiettivo è coinvolgere in esperienze diverse rispetto alle mansioni quotidiane, per incoraggiare le persone a esprimere il loro potenziale, passione e creatività, dando spazio anche ad altri talenti».

Mindfulness, counseling e consapevolezza: la strategia di Philips per dare energia alle persone

Negli anni la People Strategy di Philips ha puntato sulla riduzione del controllo e ha favorito sempre più un approccio basato su fiducia e responsabilizzazione.

«Una strategia di questo tipo funziona solo se si riesce a garantire un buon livello di energia ed engagement», ha ribadito Zingarelli.

In Philips, ad esempio, i dipendenti hanno la possibilità di partecipare a eventi di mindfulness, di avere un counselor interno che dedica loro 5 sedute a supporto di qualsiasi tipo di problematica, lavorativa e non. Inoltre, con il supporto di una società esterna, l’azienda ha intrapreso un percorso per capire come si gestisce l’energia da un punto di vista fisico, come ci si “energizza” nel lavoro, come si curano l’alimentazione e la postura a seconda che si passino tante ore in macchina o in ufficio.

«Le persone stanno beneficiando molto di questo tipo di proposte. Puntare su sessioni pratiche con il supporto di coach, piuttosto che sulla teoria, è vincente. È il caso delle sedute di stretching nel parco vicino l’ufficio. Si tratta di un’iniziativa che per noi ha una doppia valenza: da una parte prendersi cura del benessere fisico, dall’altra dare diverse chiavi di lettura al modello del lavoro ibrido e nuovi significati alla presenza in ufficio».

Philips sta poi lavorando su un altro tassello: il valore del riposo, e di conseguenza delle ferie. «Cerchiamo di assicurarci che le persone riposino il dovuto e, quindi, riescano a pianificare le ferie organizzando al meglio il loro lavoro e le scadenze. È un aspetto importante per recuperare la giusta energia richiesta da ogni progetto».

Relazionarsi con empatia con gli strumenti giusti

Rendere l’ambiente lavorativo ibrido, accogliente e piacevole richiede un lavoro sulle relazioni e sulla cooperazione. «La collaborazione è uno dei valori che emerge sempre come uno dei punti di forza nelle nostre survey, è uno dei nostri valori. Per mantenerla viva, da una parte è importate creare opportunità di incontro pianificando, all’interno di un modello di lavoro ibrido sperimentato da tempo, dei momenti in cui ha senso e risultata più efficace e produttivo lavorare in presenza anziché da remoto. Sono momenti in cui si ha la possibilità di incontrare alcuni colleghi, di lavorare in team per scambiarsi idee in luoghi adeguati che favoriscono e stimolano il confronto. Dall’altra parte, cerchiamo anche di organizzare occasioni per rafforzare le relazioni tra colleghi, a partire dalle celebrazioni per i nostri 100 anni di attività fino ad arrivare ai pranzi di gruppo”.

Ma per far star bene le persone serve lavorare sulle relazioni fuori e dentro l’azienda: da qui la nascita di percorsi portati avanti con un gruppo di counselor su alcuni aspetti cari alle persone di Philips, ad esempio, come rendere compatibile il caregiving con il lavoro e con il proprio stile di vita, o come rapportarsi con il mondo degli adolescenti. «Quello che stiamo cercando di fare è sostenere i nostri dipendenti nell’affrontare le sfide aperte su diversi fronti: la famiglia, gli anziani, i giovani, i rapporti di amicizia. Come? Fornendo loro una serie di strumenti che consentono di gestire bene le relazioni, con la giusta empatia, lavorando molto con i manager sulla comprensione e sull’ascolto.».

Linguaggio inclusivo: imparare a comunicare in modo giusto

Partendo dall’evoluzione del concetto di dialogo continuo e puntando sull’importanza dell’ascolto, Philips ha deciso di intraprendere un percorso sul linguaggio inclusivo, per dare ai dipendenti, manager e non, una serie di regole e stili di comunicazione da seguire.

«Abbiamo portato avanti un programma in partnership con “Parole O_Stili”, il progetto sociale di sensibilizzazione contro la violenza nelle parole, che ha messo in luce diversi aspetti: cosa si intende con dialogo inclusivo, cosa sono le micro-aggressioni, quando e quali barriere si creano involontariamente a voce e per iscritto. Un percorso che ci ha permesso di affrontare temi come il body shaming e i comportamenti che si assumono nel quotidiano, sia in presenza che da remoto, che possono rendere più difficile il dialogo e il confronto con l’altro. Questa iniziativa ha avuto molto consenso internamente ed è per questo che abbiamo pianificato un’altra iniziativa nei prossimi 12 mesi».

Dal linguaggio inclusivo alla certificazione per la parità di genere

In generale Philips promuove un ambiente di lavoro inclusivo, non stupisce quindi che abbia recentemente ottenuto la certificazione per la parità di genere. «In passato abbiamo condotto un bilancio del capitale umano, che ci ha consentito di avere un quadro generale della situazione dell’azienda e della percezione che hanno le 700 persone che lavorano in Italia. Anche un po’ forti di quel risultato, abbiamo intrapreso il percorso con un ente certificatore esterno».

Philips è stata, quindi, valutata complessivamente su 30 indicatori, dalle politiche salariali alle pratiche di assunzione, dalla gestione delle promozioni alle persone che occupano le diverse posizioni aziendali, manageriali e non, dalle politiche di welfare agli approcci inclusivi. L’ente ha condotto un’analisi con un audit di qualità sulla strategia aziendale, sulla governance, sulla gestione delle risorse, sull’equità delle retribuzioni, sulle attività a supporto della genitorialità e della crescita professionale, sulla percentuale di promozioni per età e per genere.

«Questo percorso ci ha permesso di mettere in fila e dare visibilità alle tante cose che facciamo e le logiche che ci sono dietro, che a volte è difficile condividere con tutta l’organizzazione, non solo per il numero di dipendenti, ma anche per la diffusione della popolazione aziendale su tutto il territorio: abbiamo più di 300 persone che operano direttamente dagli ospedali per gestire macchinari, tecnologie, soluzioni e servizi. È stato, in generale, un passaggio importante che ha coinvolto il leadership team, il board, e ci ha permesso di riflettere anche su alcuni tratti distintivi della nostra realtà. Primo fra tutti il fatto che è composta per lo più da ingegneri che si occupano di gestione e manutenzione dei macchinari sul territorio: è una popolazione molto esperta e quindi tendenzialmente senior, ancora molto maschile, anche se nella fascia sotto i quarant’anni la divisione tra genere è al 50%», ha detto Zingarelli.

Quello della disparità di genere è un aspetto su cui Philips sta lavorando, insieme ad altre dimensioni. E in generale c’è molta attenzione su sostenibilità e D&I. Questo perché sono le persone stesse a richiederlo, al punto che tre anni fa è stato istituito il ruolo dell’Inclusion & Diversity Leader, che viene ricoperto a rotazione, per un periodo che va dai 12 ai 18 mesi, da persone di business che si candidano. Si tratta di una figura con un budget dedicato, che lavora direttamente con l’HR, la Comunicazione e il Board, per portare avanti iniziative nuove. Per quanto riguarda l’aspetto D&I, Philips si avvale inoltre del confronto con associazioni, come ValoreD e Parks, che forniscono preziose idee per migliorarsi.

Per lavorare bene serve equilibrio

«Quando si parla del benessere dei nostri dipendenti, una delle sfide principali è aiutarli a trovare un nuovo equilibrio. E non si tratta semplicemente di definire quanti giorni si lavora da remoto.

Non ci siamo dati una regola fissa, sono state fornite delle indicazioni di comportamento: secondo noi un buon compromesso è suddividere equamente il tempo di lavoro in presenza e da remoto. Questo anche perché da anni cerchiamo di creare flessibilità e vivere il lavoro ibrido con questa logica. Allo stesso tempo insistiamo sull’importanza che ha la pianificazione per gestire con efficacia la flessibilità, e, come detto in precedenza, dare il giusto valore al lavoro in presenza, soprattutto a livello di connessione umana, attraverso dei momenti di networking, le lezioni di stretching o un pranzo con i colleghi. Questa è la strada con cui stiamo cercando anche di alimentare la voglia di venire in ufficio».

Sempre con l’obiettivo di far stare bene le persone, Philips ha deciso a livello europeo di rinunciare agli headquarter: questo vuol dire che si può ricoprire una posizione apicale dal Paese in cui si vive, senza dover necessariamente affrontare un trasferimento, con le conseguenti ricadute sul ménage familiare. «Questo passaggio è stato vincente e ha avuto impatti enormi sulla motivazione dei dipendenti, per non parlare del fatto che prima il 70% delle persone non accettava una nuova posizione perché sarebbe stato impossibile trovare un equilibrio con la vita personale», ha concluso Zingarelli.