INTERVISTA

3M e i pilastri dell’innovativo modello organizzativo ibrido “Work Your Way”

Permettere alle persone di diventare pieni padroni del proprio tempo nel rispetto degli obiettivi aziendali condivisi. È su questa logica che si basa lo stile di lavoro che la multinazionale ha esteso a una popolazione di quasi 100mila dipendenti sparsi in tutto il globo. A raccontarci questa nuova grande sfida Maurizio Asti, Human Resources Leader South East Europe

Pubblicato il 23 Dic 2022

3M

Si chiama Work Your Way, che tradotto letteralmente in italiano significa “lavora a tuo modo”. Stiamo parlando del nuovo modello organizzativo adottato a livello globale dalla multinazionale 3M che, con oltre un secolo di storia alle spalle, oggi conta oltre 95mila dipendenti in tutto il mondo impegnati nella creazione di circa 60mila prodotti che vanno dagli adesivi (suoi i marchi Post-it e Scotch) ai materiali elettronici.

E a guardare questi numeri sembrerebbe un invito più che azzardato, ma non è così. Work Your Way è frutto di un lungo processo di riflessione che trova la sua genesi ben prima dell’evento della pandemia, la quale tuttavia ha contribuito a darne nuovo sprint. Di questo nuovo modello che mette al centro la persona e che trova le sue linee guida in concetti quali fiducia, motivazione, flessibilità, benessere e molto altro ancora, ne parliamo con Maurizio Asti, Human Resources Leader South East Europe di 3M.

3M, nuove soluzioni per nuove sfide

I numeri parlano chiaro: l’Italia ha messo il freno allo Smart Working con la percentuale degli occupati che lavorano almeno la metà delle ore da casa scesa dal 12,2% nel 2020 all’8,3% nel 2021. Una tendenza non solo italiana però. Questo ritorno a logiche organizzative di un passato pre-Covid sta comparendo un po’ ovunque.

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Allarmate dalla crisi economica che ogni giorno sempre più prepotentemente si mostra nelle sue molteplici sfaccettature − inflazione, caro energia, blocchi della Supply Chain, per citarne alcune – molte aziende stanno scegliendo di ripiegare verso modelli di lavoro noti attraverso i quali poter esercitare il controllo nella maniera a loro più familiare, ovvero basandosi sulla presenza fisica, riponendo così in un cassetto la dirompente esperienza fatta negli ultimissimi anni.

Ma in momenti di grave crisi, ci spiegano i professori di Harvard Ronald Heifetz e Marty Linsky sul cui lavoro si basa il modello della leadership adattiva, bisogna sviluppare la capacità di “mobilitare le persone per affrontare sfide difficili e prosperare” rispondendo a qualcosa di nuovo, inatteso, con creatività e coraggio, superando la tentazione di mettere in campo strategie che risulterebbero ormai anacronistiche.

«I modelli organizzativi sono figli delle esigenze a cui le aziende decidono di dare seguito per essere più preparate a rispondere alle sfide del mercato e a coglierne le opportunità – afferma Maurizio Asti -. Non possiamo essere insensibili alle spinte, interne ed esterne, e alle richieste della forza lavoro scaturite in questi due anni. Per le organizzazioni portare avanti uno stile che prevede un forte controllo di carattere manageriale o una rigidità nella gestione degli orari di lavoro può generare dei rischi non indifferenti in termini di attraction e retention».

Who's Who

Maurizio Asti

Human Resources Leader South East Europe di 3M

Maurizio Asti

E proprio l’attenzione verso la persona, parte del DNA di 3M, ha spinto l’azienda verso nuove considerazioni.

«Con tutta la nostra popolazione ci siamo ritrovati a fare delle riflessioni collettive su che tipo di spostamento dell’asse valoriale c’è stato a partire dal 2020 in poi. È emerso che oggi i valori che contano non sono più necessariamente ancorati a tutto quello che accade all’interno dell’azienda. La bolla aziendale si può dire sia esplosa, con una vita oltre ai suoi spazi che richiede attenzioni. L’azienda diventa così uno strumento per poter conseguire risultati al di fuori di essa, e non più unico e solo modo per affermarsi come persone. Questo cambio di paradigma ha messo dunque in primo piano nuovi aspetti, come la comunità, la famiglia, il concetto di sostenibilità. Partendo da questa acquisita consapevolezza ci siamo interrogati su come riattivare un nuovo patto tra impresa e collaboratore. Dalle risposte date è emerso il modello organizzativo che abbiamo introdotto e che prende appunto il nome di Work Your Way», racconta l’HR leader di 3M.

Un “new managerial style” per guidare il cambiamento

Lo Smart Working in 3M non è certo una novità legata al distanziamento sociale imposto dal diffondersi del Covid-19. Il relazionarsi da remoto era già in uso prima, e non sorprende visto che si tratta di un’azienda che ricordiamo opera in contesti transnazionali.

«Le prime sperimentazioni dello Smart Working sono partite una decina di anni fa, e avevamo dei modelli di flessibilità già molto avanzati nei primi anni ‘90” – spiega Asti -. Nel 2018 siamo definitivamente partiti in tutta l’organizzazione, non senza qualche resistenza da parte di alcuni manager. Non nascondo che la pandemia è stata il grande acceleratore dei processi che ci ha consentito di avere una conferma, qualora fosse stata necessaria. Come azienda abbiamo sempre cercato di promuovere una cultura di delega e di responsabilizzazione, e la pandemia ha dimostrato che i nostri dipendenti erano e sono dipendenti su cui si può contare e responsabili. Questo ci ha fatto prendere atto del fatto che tornare indietro sarebbe stato semplicemente impossibile: le persone in due anni hanno lavorato bene e hanno portano risultati in un contesto completamente destrutturato rispetto a quello precedente. Quindi sin da subito abbiamo cominciato a pensare a cosa potesse essere il dopo, il new normal, individuando nel lavoro ibrido una soluzione che potesse dare risposta a quei bisogni dell’asse valoriale che nel frattempo erano emersi. Sono così nate delle proposte che muovevano su due campi: un campo più “hard”, ossia che tipo di configurazione dare a questo lavoro ibrido, e uno più “soft”, ossia quali tipologie di skill erano richieste al dipendente e soprattutto al management per poter gestire un contesto così diverso».

Un new managerial style per guidare il cambiamento è dunque uno degli aspetti strategici su cui 3M ha deciso di investire.

«Quello che abbiamo potuto fare in un tempo molto limitato è cominciare a equipaggiare i nostri manager con strumenti idonei ad affrontare il cambiamento anche utilizzando una metodologia che veniva un po’ dal basso, poiché crediamo molto nel concetto dell’ascolto e della comunità che si aiuta e contribuisce a creare il suo destino – continua Maurizio Asti -. Con un gruppo di leader ci siamo ritrovati e abbiamo riflettuto su quali potessero essere quelle competenze che avrebbero contribuito a portare avanti questo percorso. Abbiamo così offerto un bouquet di competenze che i manager potevano approfondire e strutturare e abbiamo lasciato loro la possibilità di decidere su quali lavorare. I temi della motivazione, dell’auto-motivazione e dell’empatia sono stati quelli che hanno riscosso più interesse, e per questo abbiamo dato seguito a dei momenti formativi. Oggi i manager 3M hanno fatto propri non solo questi concetti, ma anche quello della vulnerabilità, cosa vuol dire essere coraggiosi nell’affrontare determinate sfide, capiscono sino a che punto possono utilizzare l’elemento del digitale e in che modo e con quale frequenza interagire coi propri collaboratori per farli sentire parte del team. Non più ‘capi’ ma ‘supervisorii manager 3M svolgono dunque il ruolo di collante dell’organizzazione, facendosi portavoce dei riscoperti valori e della cultura aziendale nell’interazione col dipendente, che, seppur da remoto, si sente coinvolto».

«Da un punto di vista operativo poi, abbiamo cambiato i nostri processi di gestione della forza lavoro, in particolare per quanto riguarda l’ambito delle performance, abbandonando un modello ormai datato per dirigerci verso uno più basato su logiche di coaching. Per fare un esempio: abbiamo invitato ogni supervisore ad avere almeno un colloquio al mese coi collaboratori. In questi colloqui non ci si concentra solo sugli obiettivi da raggiungere e su come questo abbia riflessi quotidianamente sul lavoro, ma il focus è orientato soprattutto alla persona, alla sua crescita e all’allineamento dei valori culturali. Questo percorso alla fine dell’anno porta ad avere un “giudizio” (termine che non rispecchia pienamente il valore che ha questo passaggio) a tutto tondo, un vero e proprio racconto dell’anno che il dipendente ha vissuto, che riporta anche gli obiettivi raggiunti, le competenze che sono state potenziate, i gap che sono stati superati, ecc…».

Work Your Way, la scelta (consapevole) ai dipendenti

Riscoperta dei valori, manager con un ruolo da supervisore, sistema di gestione della performance teso allo sviluppo continuo della persona. Tutte queste novità sono andate a confluire nell’innovativo modello organizzativo 3M ‘Work Your Way’ che andiamo a scoprire ora nel dettaglio.

«Lo Smart Working − afferma Maurizio Asti − dovrebbe essere qualcosa teso a riconoscere al dipendente la possibilità, nell’ambito di un framework ben definito, di prendersi la piena ownership del suo tempo nel rispetto degli obiettivi che deve portare a casa».

In linea con questo pensiero si sviluppa così il modello Work Your Way nel quale ogni lavoratore può scegliere ora in base alle proprie esigenze se recarsi in ufficio uno, due, tre o quattro giorni a settimana (già prima della sua introduzione l’azienda prevedeva un giorno di Smart Working settimanale).

«L’efficacia di questo modello si fonda su una presa di consapevolezza da parte del dipendente stesso nel capire sino a che punto si può spingere nell’utilizzo di uno schema ibrido rispetto ad un altro sulla base dei compiti a lui assegnati, e come questo schema possa corrispondere contemporaneamente alle proprie esigenze individuali. La proposta del dipendente deve essere dunque una proposta consapevole e a quel punto al supervisore non resta che prenderne atto o prospettare alternative nel momento in cui tale proposta fosse disfunzionale a quanto necessario per la piena efficienza del team. Quindi l’invito che noi facciamo ai supervisori è quello di coinvolgere i propri collaboratori, mettere sull’ago della bilancia i pro e i contro dei vari modelli proposti e raggiungere un accordo. Tutto ciò nell’ottica di impegnarsi ad assecondare al massimo le preferenze espresse dal dipendente. In tal modo è il team stesso che si dà delle regole rispetto allo schema ibrido scelto da adottare».

Ad oggi i risultati vedono l’83% delle persone lavorare in maniera ibrida, con una presenza media in ufficio di 1 o 2 volte la settimana. Solo una minoranza ha scelto di lavorare in presenza in formula piena. Le donne che hanno scelto la formula ibrida sono ben il 95%. «Io credo che oggi questo sbilanciamento sia molto legato per certi aspetti al ruolo che la donna ha nell’ambito della famiglia e la spinge ad essere più presente a casa che in ufficio. Il modello di hybrid work da noi adottato consente davvero di scegliere sulla base delle proprie esigenze e del proprio modo di essere all’interno di un framework organizzativo condiviso», commenta il dato Maurizio Asti.

Il galateo della disconnessione di 3M

Appare evidente come alla complessità di gestire le relazioni all’interno di una multinazionale con migliaia di persone, di diversa cultura e connesse da diverse parti del mondo con un diverso fuso orario, l’aggiunta dell’elemento Smart Working libero possa generare un’ulteriore sfida. Per ridurre al minimo i rischi di attrito all’interno dell’organizzazione, posto che gli accordi sindacali sono stati già molto puntuali nel definire i termini della disconnessione che prevedono che dopo una certa ora ci si disconnetta, fatte salve situazioni di estrema urgenza comprovate legate magari al fatto di essere una struttura globale, 3M sta lavorando a un galateo della disconnessione per poter fare delle raccomandazioni più precise rispetto al modo di gestire la disconnessione, le pause e quant’altro possa compromettere interazioni fluide e al tempo stesso rispettose di tutti gli interlocutori coinvolti.

Live the culture

Supportare e diffondere la cultura aziendale è un aspetto imprescindibile affinché un modello organizzativo di questo tipo basato su fiducia e condivisione di valori possa portare i suoi frutti. Anche sotto questo aspetto 3M, oltre a fare dei supervisori un elemento di trasmissione, ha introdotto un proprio modo di interpretare e gestire l’engagement attraverso un programma che prende il nome di Live the culture. «Nell’ambito del programma − spiega Asti −, con la guida dei nostri leader, i dipendenti sono invitati a contribuire in maniera volontaria alla produzione di programmi che seguono o la direttrice della diversità e dell’inclusione, o quella dell’ascolto/networking, o quella del wellbeing, o quella charity. È impressionante vedere quante persone hanno aderito a questi team di lavoro che continuano a sfornare programmi che possono esaurirsi in un singolo evento o possono essere articolati in programmi di medio termine».

Un esempio è il corso su come utilizzare la piattaforma di collaboration Microsoft Teams organizzato da un gruppo di dipendenti che si sono messi a disposizione degli altri volontariamente.

«Non si tratta di un training istituzionale, sono proprio i dipendenti che si sono resi volontari, dopo un’analisi di quelli che possono essere i bisogni più ricorrenti, per spiegare a tutti gli altri cosa succede. Questo sta di fatto ricreando un tessuto sociale che è totalmente svincolato da un contesto locale/geografico permanendo l’azienda della cultura di cui è ricca e che vuole diffondere. Devo dire da questo punto di vista che la pandemia, nella sua tragicità, in questo caso è stata davvero portatrice di profonda innovazione», conclude l’HR Leader di 3M.

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