Il contesto socio-economico con cui si apre il 2024 non è tra i più semplici, sopratutto per chi si deve occupare in azienda di gestione e sviluppo delle persone e favorire livelli di engagement e coinvolgimento coerenti con sfide di business sempre più complesse.
In particolare, è sempre più caratterizzato da dinamiche economiche, sociali e psicologiche ben sintetizzate dall’antropologo Jamais Cascio con l’acronimo BANI (Brittleness, Anxiety, Non-linearity e Incomprehensibility): fragilità, ansia, non linearità e incomprensibilità sono ormai aspetti con cui siamo costretti a convivere.
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Le congiunture con cui le Direzioni HR devono fare i conti
Dal cambiamento climatico alle guerre e conflitti, dall’inflazione e alle nuove varianti Covid: diversi sono i fattori che creano nelle persone sempre più tensione e ansia, al punto da rendere difficoltoso alle organizzazioni decifrarne l’impatto sui comportamenti, sulle nuove esigenze emergenti e sul reale stato di benessere e salute.
Accanto a questi aspetti, bisogna fare i conti con l’avanzata del digitale, che non solo continua a influenzare le nostre vite e cambiare il modo in cui facciamo le cose e interagiamo con gli altri, ma che ha anche impatti significativi sui modelli di lavoro e di business, con ritmi tali da impedire di trovare rapidamente nuovi equilibri. Da qui la difficoltà delle organizzazioni di prevedere e programmare lo sviluppo di nuove competenze e professionalità e di coprire i ruoli vacanti e le nuove richieste di competenze digitali (Talent Shortage). Secondo l’ultimo “The Future of Jobs Report” del World Economic Forum, le aziende stimano che il 44% delle skill subirà una forte disruption nei prossimi 5 anni e sempre secondo le stime del WEF, entro il 2030il Talent Shortage riguarderà più di 85 milioni di persone.
Allo stesso tempo, l’avvento di nuove tecnologie come l’AI Generativa, con elevati livelli di pervasività, sta portando altre spinte al cambiamento, che richiedono molta di attenzione. Da un lato, infatti, si connotano per il business come un’opportunità di automatizzare e supportare alcune attività, dall’altro bisogna fare i conti con le persone, che hanno bisogno di accompagnamento per comprendere il cambiamento, lasciandosi alle spalle le preoccupazioni legate all’impatto sul mercato del lavoro e su specifiche tipologie di professionalità.
Gli effetti sulle persone
Quanto finora detto ha un conseguente impatto sulla relazione tra persone e organizzazioni. Come dimostrato dall’ultima Ricerca dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, Il fenomeno della Great Resignation non si arresta: Il 46% dei lavoratori ha cambiato lavoro negli ultimi 12 mesi o ha intenzione di farlo. Si assiste poi a un nuovo trend emergente, ovvero quello dei Quiet Quitter: ben il 12% dei lavoratori italiani (circa 2,3 milioni) oggi si limita a fare il minimo indispensabile e non è coinvolto emotivamente nelle attività lavorative.
Le 5 priorità 2024 per la Direzione HR
Tutte queste evidenze rimarcano il ruolo chiave che ha e, soprattutto avrà, la Direzione HR nel supportare l’organizzazione a ripensare la relazione con le proprie persone, punto centrale della strategia di ogni azienda, e definire nuove prassi e modelli di lavoro.
E allora, insieme a Emanuele Madini, Partner di P4I – Partners4Innovation e Practice Leader dell’area “People & Innovation”, e Matteo Barone, Managing Partner Methodos e responsabile dell’Area People Engagement, abbiamo deciso in continuità con gli altri anni, e così come si usa fare a inizio anno, di individuare cinque priorità su cui la Direzione HR dovrebbe lavorare nel 2024.
Who's Who
Emanuele Madini
Partner di P4I – Partners4Innovation e Practice Leader dell’area “People & Innovation”
Who's Who
Matteo Barone
Managing Partner Methodos e responsabile dell'Area People Engagement
High Performing HR
«Prima di tutto la Direzione HR deve investire su sé stessa – sottolinea Madini – e sviluppare nuove competenze e approcci di “High Performing HR” che consentano di portare le modalità di gestione e relazione con i dipendenti a un nuovo livello. È necessario fare tesoro delle opportunità offerte dal digitale e diventare anche all’interno della propria organizzazione una delle Funzioni guida nella sperimentazione e comprensione degli impatti delle nuove tecnologie sulle persone».
In particolare, il tempo è maturo per sfruttare le potenzialità degli strumenti di Advanced HR Analytics e di Artificial Intelligence, che ribadisce Madini «consentono di creare modalità di ingaggio continuo e personalizzato con le persone, supportando anche la definizione di iniziative e politiche basate su dati e analisi predittive. In particolare, per quanto riguarda l’AI Generativa, sono numerose le applicazioni che è possibile fin da subito iniziare a sperimentare. Ad esempio, può essere utilizzata per scrivere annunci di lavoro efficaci ed attrattivi, può supportare i recruiter a individuare le competenze richieste per una specifica posizione e aiuta a ridisegnare il processo e le modalità di onboarding dei nuovi assunti. Inoltre, è possibile utilizzare l’AI Generativa anche per creare domande per questionari di rilevazione dell’engagement e del benessere dei lavoratori, oppure per sviluppare bozze di policy o di comunicazioni interne».
Employee Value Proposition e People Strategy
Secondo Matteo Barone, «in un contesto difficilmente prevedibile e fortemente instabile, è importante evitare di perseguire solo approcci tattici e reattivi. La Direzione HR ha, quindi, il compito di tracciare una “rotta” che parta dall’ascolto delle persone e dalla condivisione con le figure apicali dell’organizzazione, con l’obiettivo di mantenere il più possibile la “barra dritta” nonostante le possibili perturbazioni».
Per fare questo è fondamentale partire dalla definizione di una Employee Value Proposition che, a detta di Barone, «si deve costruire con il contributo e l’ascolto di tutti i livelli dell’organizzazione e che deve riflettere la proposta di principi, valori ed esperienza lavorativa che si intende dare alle persone in azienda. L’EVP, per ovvi motivi, non potrà rispondere alle esigenze specifiche ci ciascun individuo, ma dovrà essere coerente con la cultura dell’organizzazione e fungere da “faro” per valutare decisioni e iniziative in ambito HR, senza inseguire mode del momento o rispondere in modo – solamente tattico – rispetto a singoli episodi. La naturale conseguenza dell’Employee Value Proposition è la definizione della People Strategy, «che rappresenta una declinazione di obiettivi e impegni che tutta l’organizzazione, e in particolare i People Leader, si prendono in carico per favorire un reale cambio di approccio e relazione con le persone».
Organizational Capability
L’imprevedibilità del contesto che abbiamo descritto in apertura richiede alla Direzione HR di garantire la ‘messa in sicurezza’ dell’organizzazione rispetto a ruoli chiave e strategie di succession planning. «Per questo motivo, nel 2024 lavorare sugli approcci di Talent Management e Workforce Planning che possono essere stati messi in secondo piano durante e dopo la fase emergenziale dovuta al Covid sarà una delle priorità per la Direzione HR – ribadisce Emanuele Madini -. Per questo motivo sarà importante individuare i critical roles da presidiare per garantire il raggiungimento delle priorità strategiche dell’organizzazione e valutarne il livello di rischio associato (impatto sul business, competenze critiche, diffusione sul mercato del lavoro), definire possibili action plan organizzativi e di retention/sviluppo dei ruoli chiave all’interno dell’organizzazione e individuare possibili talenti e relativi piani di sviluppo per garantire un eventuale successione nel breve o lungo termine».
Leadership that Matters
Barone ritiene che «più di ogni altra epoca storica, i Manager oggi siano chiamati a convivere con responsabilità e sfide spesso al di sopra delle loro capacità».
Da una recente ricerca di Gartner emerge, infatti, che il 73% dei Direttori HR non ritiene che i Manager della loro organizzazione siano in grado di guidare il cambiamento e 1 collaboratore su 2 ritiene che il suo capo non si relazioni con correttezza ed empatia.
«Guardando questi numeri si evince che formazione e sviluppo di competenze di leadership sono sicuramente un intervento più che necessario, soprattutto se non si sono portati avanti dei programmi negli ultimi anni. Allo stesso tempo però, nel 2024, una delle priorità per la Direzione HR sarà supportare l’evoluzione dei modelli di leadership ripensando alcuni dei suoi processi e prassi lavorative. Per esempio, è necessario ridisegnare i modelli di performance management in ottica di Continuous Feedback, affinché siano espressione di un modello di leadership molto più incentrato sull’empowerment delle persone e sull’ingaggio continuo. Inoltre, le nuove tecnologie HR Analytics offrono modalità sempre più innovative e data driven per valutare l’engagement delle persone e fornire ai manager insight preziosi per intercettare tempestivamente possibili segnali deboli ed esprimere al meglio il loro ruolo di “coach” nei confronti delle proprie persone», conclude Barone.
Smart & Balanced Working
E poi c’è un tassello da non tralasciare: non bisogna sottovalutare, infatti, l’importanza di accompagnare in modo progressivo e continuo l’intera azienda nel riprogettare le esperienze lavorative in modalità ibrida, affinché siano davvero smart e bilanciate.
Per questo motivo, puntualizza Madini, «la Direzione HR deve continuare a tenere alta l’attenzione e il focus sullo Smart Working da due punti di vista. Da una parte deve supportare localmente i diversi team affinché siano co-definiti nuovi approcci nell’organizzazione del lavoro coerenti non solo con le esigenze individuali, ma anche con le caratteristiche e specificità culturali e lavorative a livello di gruppo. È fondamentale, infatti, superare il focus puramente individuale nell’utilizzo della flessibilità, e riconquistare una dimensione più collettiva nell’organizzazione del lavoro che valorizzi sia l’utilizzo degli strumenti di comunicazione e collaborazione, sia l’efficacia della presenza fisica. Dall’altra parte deve consolidare a livello aziendale nuovi principi culturali e prassi lavorative che diano senso e significato all’evoluzione dei “New Ways of Working”, creando veri e propri Manifesti o Linee guida che possano diventare un riferimento per tutti».
Infine, dal momento che le persone chiedono sempre più flessibilità nell’organizzazione del lavoro, «il 2024 potrebbe essere anche l’anno giusto per sperimentare nuovi modelli, come la “4days week”, per rispondere a nuove esigenze che provengono da differenti target aziendali, anche quelli impegnati nelle attività più operative», conclude Madini.
